付遥 - 经济理财榜-商业
本书是作者在几十年的销售职业生涯中工作、学习和培训的经验总结。得益于丰富的工作经历，作者写出了以销售为背景的百万级畅销书《输赢》，而本书则是《输赢》的理论版。本书从销售的历史演进，以及互联网对销售的影响入手进行分析，提出了价值竞争——以客户为中心的销售方法论，并分别针对客户管理和孵化、建立信任、激发需求、促成立项、建立购买标准、屏蔽对手、成交、管理期望、收款、销售指挥体系、赋能等12个方面提出了一揽子的解决方案。本书既有对销售本质的深刻洞察，也有针对各种问题的解决方案。本书以大量的图表、生动的语言、丰富的案例为读者奉上一道关于销售的“思想大餐”。
很多企业还在沿用错误的销售方法论：以产品为中心而非以客户为中心，比拼产品的性价比而非为客户创造价值；在同质化竞争的“红海”中拼命，却不明白每个客户都不一样，不知道如何进行差异化竞争； c:112
中国经济终于进入新常态，并体现出了三个特点：第一，经济增长从高速转为中高速；第二，经济结构不断优化升级；第三，从投资驱动转向创新驱动。 c:87
B2C市场则要感性得多，企业喜欢找明星来代言，在媒体投放广告，促使消费者冲动购买。B2C以市场宣传为主，销售为辅，其传统的营销理论是4P，即产品策略（products）、渠道策略（place）、价格策略（price）、促销策略（promotion），销售部门是市场部门的附庸。B2B市场则以销售为主，市场宣传为辅，客户更加注重专业性，比如华为在进入手机市场之前很少为人所知，直到进入消费品市场才大做广告，知名度大涨。 c:190
由于很多人认为客户更懂需求，这导致错误的销售方法：他们销售的重点是挖掘需求，而非引导客户需求。他们在客户货比三家的时候才介入，而没有在前期“播种和锄草”，太晚介入客户的购买周期了。 c:231
我并非否认“游击队”的价值，这适合企业的初始发展阶段，但在成长过程中，应该将自身实践和先进的理论相结合，不断淬炼销售团队，完成从“游击队”到“正规军”的转变。 c:66
传统的4P营销理论已经被互联网颠覆，形成了以入口、流量、转化、流行款、口碑为主的全新的电商模式。 c:58
市场总是从无到有，从稀缺到充分竞争 c:13
在激发需求阶段应该帮助客户分析痛点，在立项阶段帮助客户分析投资回报率，在引导指标阶段为客户建立购买标准。推销是千篇一律的蛮横做法，本质上是为了完成销售目标，却不管客户需求，不关心客户遇到的问题和风险，极为自私。 c:241
客户要成功完成购买，必须得到厂家的帮助，当我们应该尽量参与到客户的购买周期中时，在每个阶段为客户创造价值，是一个双赢的选择，因为，这样我们既可以帮助客户，也更可能获得客户的青睐。在客户购买周期中，每个阶段都有不同的关键要素，比如痛点、投资回报率、购买标准、厂家和产品的优缺点、购买风险、满意度，我们针对这些关键要素构建销售方法，就是为客户创造价值的过程，也是以客户为中心的销售方法论的基础。 c:162
销售方法从以产品为中心转向以客户为中心， c:11
优秀的销售人员很少介绍，而是善于提问。Neil Rackham在1988年出版的SPIN Selling这本书中，总结出了一种被称为“SPIN”的提问方式，包括现状提问（situation questions）、痛点提问（problem questions）、暗示提问（imply questions）和获益提问（need pay-off questions），被形象地称为顾问式销售，本质是帮助客户发现问题并提供解决方案。 c:215
销售方法论正在渐渐摆脱性价比的概念，转向投资回报率，我们和客户的关系将不是对立，而是双赢。要想衡量为客户创造的价值，必须以客户为中心，深入寻找客户痛点，并结合客户实际情况，根据产品特点才能计算出为客户带来的价值。 c:158
采购流程分成六步，再加上前期与客户建立关系和后期的收款，就构成了价值竞争的八个步骤，分别是：建立信任、激发需求、证明价值、引导指标、屏蔽对手、成交、赢得口碑和回收账款。 c:240
企业应该建立和完善CTL流程，源源不断地将合格的销售线索（而不仅仅是客户）分配给销售团队，销售流程才水到渠成，瓜熟蒂落。这个过程包括客户分析和划分、目标分解、市场活动等不同的阶段。 c:49
一般来说，我们按照下面的方式进行客户群划分。在金字塔底层是数亿家庭客户，他们购买力有限，而且非常感性，我们通过市场和渠道进行覆盖。第二层是数百万中小企业市场客户，他们自生自灭，购买力不强，我们采取打猎的策略，不“播种”不培养客户，发现销售线索的时候再争取订单。第三层是大型企业，比如国内数千家上市企业，购买量较大，需要专业的销售顾问精心照料，（“播种、发芽、锄草、施肥和收割”） c:83
在流失（customer lost）阶段，最大的风险来自应收账款和烂账。有时，客户流失是由于产品和服务的瑕疵造成，极易带来应收账款和烂账，此时预警工作极为重要，应确认客户的购买量是否下降，投诉是否增加，是否需要更换销售团队来弥补客户关系？ c:50
，互联网可以孕育客户，完成从客户到销售线索的孵化，再通过线下传统的方式成交。当我们积累了大量行业和专业粉丝之后，邀请他们参加展览会和交流，巩固关系的深度，通过促销文案，将感兴趣的粉丝拉入微信群，经过筛选，组建更高层级的质量更高的微信群。当每个销售人员都能建立多个500人微信群的时候，便可以随时孕育出销售线索。我们就采用这种方法来孵化赢销动力的客户，在产品上市的短短两个月里，进行了十几期的线上分享，大约两三百家企业报名参与，再从中筛选出合格的潜在客户，帮助他们使用我们的产品。 c:35
定位和差异化是“爆款”的关键，促销也很重要，促销期走量，平常赚利润，完全可以结合产品特色，在春节、情人节、五一、中秋、国庆、“双11”、圣诞节规划促销时机。 c:22
客户关系是销售的基石，如果没有信赖感，客户只会透露表面信息，不会讲出心里话；如果没有信赖感，客户不会为你说话；如果没有信赖感，客户只会告诉你采购指标，而不会告诉你购买动机；如果没有信赖感，客户永远不会告诉你竞争对手做了什么；如果没有信赖感，客户永远不会说出心中的顾虑和担心。所以，建立良好的客户关系，永远是销售的基础。 c:102
在大型采购中，购买变得理性，却始终存在感情的成分。客户在真正发起购买和做出购买决定的时候，常常是感性的，理性体现在购买过程之中，客户经过慎重调研，全面和深入地比较，这种理性是服从于感性的。 c:77
政府机关更注重购买风险，私企和外企更加注重投资回报率和性价比。 c:34
基层客户吃这一套，决策者却把吃喝当作了负担，对三板斧毫无兴趣。迅速而又顺其自然地推进关系的诀窍是什么？关键就在于兴趣点。 c:76
①既不能满足需求也不能满足兴趣的是局外人，在门口打转，不得其门而入。②能满足兴趣却不能满足需求的是朋友，可以先交朋友再做生意。③能满足需求而不能满足兴趣的是供应商，凭借产品的性价比说话。无论是朋友还是供应商，都不是最稳定的关系，生意必定不长久。如果和客户是朋友，一旦客户的组织机构调整，你很可能出局；如果是供应商，一旦竞争对手拿出类似产品，你就可能被替换。④能同时满足需求和兴趣的是合作伙伴，这才是长久稳定的客户关系。一般来说，需求在办公室谈、兴趣在办公室外满足，需求在台面上、兴趣在台面下，需求白天谈、兴趣晚上聊，所以做销售很辛苦，白天晚上都要陪客户，两手抓两手都要硬。 c:76
在复杂购买中，不是一个人就可以完成购买，可是年轻的销售人员往往盯住一人不放，有经验的销售则先找出所有与采购相关的客户，分析他们在采购中的作用，再有的放矢地推进关系的发展。 c:76
[插图] c:12
在小型采购中，四种购买角色很可能重叠，一个人可能扮演多个角色，区分购买角色十分重要，能确保我们在正确的阶段使用正确的销售技巧进行沟通。在找出这四类购买角色之后，就需要分别建立关系，他们的年龄、家乡、家庭、教育背景和经历当然特别重要，我们都必须详尽地掌握，但是最关键的是他们的个性，由此我们才能找到与其打交道的方式。 c:46
判断性格的第二个维度是强势/随和，这稍微难一些，需要通过简单的沟通。强势客户喜欢提问，大声说话、充满活力、直截了当，喜欢支配和影响他人，快速和积极，健谈并具有煽动性，喜欢决策，往往是团队中的领袖。随和的用户安静平稳，喜欢倾听，深思熟虑，显得谨慎，常常委婉和被动地请求，善于妥协和放弃。 c:71
在大型采购中，有三种人极为重要，有人说我们好话、有人解围、有人打击对手即有人保护我们，缺一不可。 c:108
根本原因是第一印象欠佳。这就像相亲，如果没有留下良好的第一印象，人家就会找各种理由推脱不见 c:25
我经常鼓励销售人员在自我介绍中用一句话将自己最辉煌的职业经历和成就讲述出来，让客户记住。如果自己实在太年轻，真的没有值得称道的内容，那么就将自己公司的成就介绍出来，比如，有一家建筑设计企业向客户做自我介绍的标准话术是：“您好，我自某某公司，我们为奥运会水立方提供了整体设计。”可以想象，如果对方经营运动场馆，肯定会对你充满敬意，并愿意和你聊聊。 c:29
我们在建立第一印象的同时，应该保持足够的专业度，让客户在与我们的交往中获得源源不断的营养。 c:70
第一张是客户关系发展表（见表3-2）。对于小型项目，可以在大脑中思考和判断一下；如果是大型项目需要团队协作，就需要将这个表格画出来，一起分析探讨，找出推进关系发展的具体路径和计划。 c:22
当我们与客户建立信赖关系之后，就需要激发并满足客户需求，这才是生意的核心。 c:14
在价值竞争销售方法中，我们应该帮助客户发现需求，而不仅仅是简单地了解客户需求。 c:40
既然需求是购买的核心，我们就必须回答一个问题：谁更了解需求，客户还是销售人员？答案直接影响到我们和客户沟通的方式。如果我们认为客户更了解需求，销售的重点将会转向对需求的挖掘和理解，我们常会这样提问： c:33
两种销售方式都十分重要，应互为补充，而不是取舍。正确答案是：我们和客户各掌握一部分需求，有时我们懂得更多，有时客户懂得更多一些。但是，如果我们能够比客户懂得多些，我们就对客户更有价值，并可以更早地接触客户。 c:86
我们和客户对需求的理解类似于蛙跳，当我们不断创新以解决客户未知的需求时，拿出新技术和新产品，就能为客户创造价值，并从中分利；而如果我们提供同质化的产品，客户就得不到新的价值，我们便只能在性价比上竞争。 c:99
当我们能够说清楚痛点根源的时候，就取得了客户的信赖。我们还要帮助客户分析痛点带来的影响，比如养殖户知道吃饲料不长肉的问题，却不知道影响有多大。 c:68
我们应该善于向客户提供全面和完整的解决方案，而不仅仅是推销产品。 c:41
我们一般将客户对产品的要求称为表面需求，这是客户肯定会说出来的需求，厂家必须一一满足。客户的购买动机和痛点是深层需求，这是我们引导购买标准的核心。 c:73
假设在刮风下雨的天气，两栋高层楼房的阳台之间有一块木板，你在楼这边，对面的阳台里面有10万元，爬过去就是你的了，你愿意爬吗（如图4-2所示）？大多数人不会，如果有100万元呢？这可以在北京五环外出一套房的首付了，或许有人动心了。如果对面阳台里是你的爱人，爬过去就可以解救她，爬不爬？如果你还不愿意爬，对面是你三岁的儿子，爬不爬！肯定义无反顾了。如果阳台对面没有任何东西，你愿意爬吗？肯定不爬吗？但如果你这边着火了呢？ c:14
决定购买时间的是痛点的紧迫性，决定购买预算的是痛点的重要性。 c:14
在复杂的销售模式下，痛点的影响来自四个方面：对未来发展的影响，是否影响到客户的收入、成本和品牌，长此以往会导致什么后果；对业务流程的影响，是否影响研发、生产、运输、销售、服务和收款等；对部门间的影响，会不会招致其他部门的抱怨；对个人的影响，会不会导致个人工作量增加而加班，会不会影响个人工作效率以及个人发展。 c:142
帮助客户发现痛点，能帮助我们从简单产品销售转向解决方案销售，从而为客户创造价值，也可以帮助我们销售更加复杂、利润更高的产品组合，这是摆脱同质化竞争的方法之一。 c:61
我直接拜访客户决策者，探讨电信的未来趋势：怎么推出灵活的计费方式与对手竞争？怎样避免电信欺诈，如果不能发现电信欺诈会造成多大的损失？我们采用这种方式，轻而易举地击败了那些产品具有性价比优势的公司。如今，那些产品性价比具有极大优势的公司早已被市场淘汰，而IBM仍然具有极强的盈利能力。IBM从产品销售转向解决方案销售，不仅打败了竞争对手，还赢得了销售收入和利润的同步增长，成为解决方案销售的标杆。 c:23
基于战略和业务变化的构筑能力，可以真正帮助客户应对挑战和困难。面对行业转型，客户认为设备商把自己定位成“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去，迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商，成为能够与客户一起探索未来、与其一起面对未来挑战与风险的商业合作伙伴。 c:46
解决方案销售发展的极致便是外包（outsourcing）。 c:30
企业应该针对产品和服务做详细和深入的分析，找出能够帮助客户解决的痛点，以及客户可能存在的症状及其潜在影响。 c:38
企业中每个部门都有各自的预算，能够主宰预算的人就是决策者。决策者不总参与购买，却做出几个关键的决定：买不买、购买时间、预算，以及最终决定购买的厂商。 c:40
我拜访决策者的口头禅是：“就占用您三分钟”。 c:11
客户通常做出可行性分析，最主要的就是评估投资回报率和购买风险。 c:52
投资回报率和投入产出比 c:18
对于归属于财务费用的产品，尤其是服务，无法计算投资回报率，应该计算投入产出比。 c:18
证明投资回报率的本质就是，客户赚大头、我们赚小头，客户算清楚这笔账，有时就不会斤斤计较于我们的产品和报价。 c:85
价值建议书对于证明价值十分重要，只有在发现需求阶段，全面完整地找到客户痛点，找齐价值点，并计算出投资回报率（投入产出比）。 c:61
决策者时间有限，除非有特别的原因，否则我们很难多说。决策者具有全盘视野，不需要知道过多细节，他们希望得到宏观和战略性的结论，我们也不太可能持续提问，因此应该采取汇报的方式，并准备回答他们的质询，因此拜访决策者的技巧十分不同。 c:49
同，用一句话给自己贴一个标签，做完自我介绍，就应该简述客户取得的成就，再指出客户面临的挑战和机遇，罗列痛点时避免刺激客户 c:114
我们如果不帮助客户建立购买标准，常常钻入竞争对手的指标体系，即使艰难取胜，也无利可图。 c:17
竞争与满足客户需求一样，都是销售的本质。 c:57
软性指标更为重要，比如相亲中的人品和性格，这极为模糊，我们可以将人品区分成孝顺、专一、责任心等，以建立细分的标准。我们应该成为购买标准的专家，研究出多种对策和打法，就像争夺每一块战场一样，当我们与客户沟通，让他使用我们的标准时，我们自然处于优势的地位。 c:33
客户的购买标准也是这样，新客户容易被忽悠，随着购买经验的提升，其购买标准越来越细化，我们很难引导，只能通过创新和产品迭代才能驶入蓝海，这是研发部门的职责，并非销售部门可以独自解决的。 c:44
对于招投标的引导，厂家和客户都需要配合，否则就变成了赤裸裸的价格竞争，最终并不利于客户的购买。 c:19
但是很多销售人员并不参与客户购买标准的制定，而是在拿到客户需求后直接做方案和报价。 c:35
当我们创造出隔开竞争对手的“海洋”，建立了竞争壁垒，我们的销售就会变得容易。 c:29
差异化竞争是企业获得利润的不二良方，也是走出性价比怪圈为客户创造价值的关键。 c:63
寻求差异化、避免同质化，才是真正的以客户为中心。 c:122
他们常与多个供应商沟通，完善购买标准，再让厂家提供商务条件，以期最佳的购买结果 c:13
但是政府鼓励中小企业发展，公司注册资金、员工人数和销售收入都不能作为评估标准 c:12
商务分是对投标人的资格审查，比如公司实力和资质证明；技术分取决于与招投标文件的差距；价格分是根据报价和折扣，按照规定的公式计算出的得分。 c:34
最低价中标将会形成劣币驱逐良币的效应，最终对客户造成灾难性的后果，可是很多客户不明白这个道理，仍固执己见。 c:15
创建购买标准十分重要，但大多数企业没有整理出来并研究出销售话术，销售人员还是采用推销的做法生硬地推荐产品，而不是站在客户角度销售，这是令人十分遗憾的现状。帮助客户建立购买标准不仅对我们有利，还可以帮助客户避开购买陷阱。购买标准是客户需求的延伸，如果没有厂家的协助，客户根本无法提出购买标准。既要做出模板又要与客户沟通，才能在客户设计购买标准的时候为他们创造价值。 c:65
当我们充分了解购买标准的内涵、重要性和竞争性后，就可以画出竞争矩阵如图6-1所示。客户认为重要而我们处于优势的指标，称为优胜指标，这是我们需要强化的区域；客户认为重要而我们却处于劣势的指标，称为杀手指标，在这一区域中需要淡化和转化概念，化劣势为优势；客户认为不重要而我们处于优势的指标，称为沉睡指标，在这一区域中需要我们唤醒和加强优势；还有一种叫无价值指标。对于优胜指标、杀手指标和沉睡指标，我们有完全不同的引导策略。 c:60
2．淡化和转移“杀手”指标 c:22
建立竞争壁垒，不是销售团队能够独立完成的，很多产品的技术指标需要很强的技术背景和理解能力，服务方面的指标也需要售后服务团队的参与。 c:29
在价值竞争销售方法论中，我们在介绍自己的产品优势和益处之前，应该帮助客户发现竞争对手的缺陷和危害，这样做既为客户创造价值，也让自己处于更加有利的地位，这是极为重要的步骤。 c:45
引导期包括客户购买的前三个阶段，第一个阶段——发现需求，这很像播种，是要帮助客户发现未知的需求；第二个阶段——促成立项，像是发芽；第三个阶段——建立购买标准，排除竞争对手的潜在威胁，就像锄草。到了竞争期，我们更像猎人，先提交方案和报价，再谈判，最后获取订单。 c:64
“打猎”和“精耕细作”的考核方式以及能力要求都不一样，“打猎”注重销售收入增长，通常是进入新的行业或者区域市场，而“精耕细作”更加注重盈利能力。企业应该区分在哪个区域市场进行拓展、在哪个区域精耕细作以获取利润。 c:36
吸引客户靠优点，成交看缺陷我们必须搞清楚优点和缺陷的关系，这很像相亲，每个人都精心打扮，展示自己的优点。我们起初被对方的优点吸引，与对方接触，在相处过程中因为缺陷而争吵，是否在一起往往取决于能不能忍受对方的缺陷 c:45
还常隐瞒缺陷，有经验的客户能够想办法了解厂家的缺陷，避免购买陷阱，没有经验的客户却常常掉进陷阱也不知道，后悔都来不及。 c:25
销售成功始终有两种方法，一种是介绍我们的优点，另外一种是屏蔽对手，让客户除了我们没有其他选项。当我们帮助客户意识到竞争对手缺陷的时候，既为客户创造了价值，满足了客户需求，又非常有效地推进了销售。 c:71
关键在于，我们应该善于屏蔽对手，而非攻击对手。 c:35
这就需要注重方法，用委婉的方式提醒客户对手的缺陷，而非指名道姓的攻击。 c:29
拿到确凿的证据是第一步，这是屏蔽对手的关键，但也要注意方法和技巧，要经过精心的设计和训练。 c:18
在屏蔽竞争对手的时候，不能从以产品为中心转变到以对手为中心，换句话说就是，我们不要针对对手，而是帮助客户避免缺陷和风险，销售从头到尾只能有一个中心，就是客户，这极大地体现在沟通技巧上。 c:41
客户关心缺陷带来的危害，而非竞争对手的缺陷本身，危害是针对客户的，缺陷是竞争对手的，我们应该多谈危害，不要总揪住缺陷不放 c:101
我们在介绍产品之前，要问自己四个问题：我是否了解客户背景？是否已经找到了客户的痛点？对面是否是客户的决策者？有没有屏蔽对手？ c:65
客户既然货比三家，我们就不该只推荐自己的产品，而应该站在客户的角度，推荐三种不同的方案。客户必然会分析每种方案的利弊，此时就是屏蔽对手的时机。沟通技巧来自中国古代的智慧，当皇帝询问大臣对策的时候，鲁莽的大臣会直接说出计谋，而聪明的大臣会说：“臣有三策”。他们尽量不推销自己的想法，而是站在皇帝的角度分析当前的局面以及可选的对策，先否定对手，自然而然就剩下自己的建议。 c:37
在提醒客户时，三种解决方案和恐怖故事应该被用在不同的场合，前两种比较适合正式的拜访，后者适合在私下场合，具体用哪种方法，看人、看场合和时机吧。 c:35
在大型项目中，说好话的、“咬死”对手的、解围的，三种人都要有，并且要做好话术的演练，配合默契，不要一窝蜂涌上去“咬”对手，应该有攻有守，互相协同，这都需要我们在台面下做足功课。 c:50
在沟通过程中，应尽量避开对手缺陷，而重点阐述缺陷给客户带来的危害和影响，而且要有实例。 c:39
客户经历货比三家，再进入购买承诺，购买风险将成为客户考虑的核心要素。我做过大量调查，请客户对性价比、投资回报率、关系和购买风险进行排序，确定哪个才是影响购买的最重要的因素，超过一半的客户选择购买风险，尤其在政府行业的大型和复杂购买中更是如此 c:26
由此可见，打消客户顾虑，落实到书面就是自然而然地成交。 c:41
拿破仑曾经说过，“弹尽粮绝，士兵伤亡，坚持不下去的时候，我都要坚持到底。因为敌人一样困难，就看谁能坚持到最后一口气。”销售也是这样，成交就是黎明前的黑暗，是较量意志的时刻。 c:28
做出购买决定的是决策者，我们一定要和决策者保持联络 c:48
对于战略风险，应该开诚布公，分析停止采购的损失与未来的不确定性相比，孰重孰轻？同时，做出补救方案，确定一旦真的发生不可预测的情形，将怎样减少损失。 c:21
与客户保持全面和深入的沟通，以专业水准征服客户才是长久之道。 c:22
应该注意的是，在打消客户购买顾虑之前，我们应该通过提问让客户说出顾虑，不要将购买风险堆砌在客户面前，吓跑对方。在客户说出顾虑的时候，先拿出预防计划，而不要轻率说出补救计划，否则这往往需要付出代价。处理好客户顾虑之后，要将结果落实到书面，趁热打铁，拿下合同，否则客户又会有新的顾虑，购买总有风险，没有十全十美。 c:40
表8-1 缓解购买顾虑促成成交表 c:11
如果愿意长期发展，就要做好服务，注重客户满意度。人要想做出些成就，必须沉下心来，踏实守信，朝三暮四看似聪明，却是“搬起石头砸自己的脚”，浪费时间。当我们签署合同之后，销售并没有结束，而是服务的开始，我们必须确保客户满意度。 c:41
客户满意度由客户期望值以及产品和服务质量共同决定，期望值越高，满意度越低，期望值越低，满意度反而越高，这是人人都知道的道理 c:58
既然客户不是上帝，我们就不能无条件地为客户服务，这毕竟包含大量的成本，所以我们应该适当管理客户期望值。 c:14
管理客户期望值的关键在于时机，当我们与客户签署协议，并拿到预付款之后，才可以管理客户期望值。一般来说，我们可以将签订合同分成四个阶段 c:24
该晒幸福还是要晒，该“宠”客户也要继续“宠”，但必须讲清楚、说明白服务底线。关键在于时机，签合同收了预付款，客户流失的可能性会大大降低，此时管理客户期望值就没有了后顾之忧，就可以理性地和客户沟通。 c:25
签署合同到产品到货通常会有短暂的时期，如同度蜜月，这是管理客户期望值的最佳时机。 c:25
磨合期是指产品到货到正常使用产品的这段时间，客户使用我们产品的时候常常不会一帆风顺。 c:14
在处理产品问题时，应该先处理客户的心情，再去处理事情。售后服务工程师是解决问题、处理事情的，而我们销售团队必须处理客户心情、照顾客户情绪。 c:91
们必须调整心态，不能总是一成不变生活没有创新，这是要恶心客户吗？如果一味地一成不变就意味着老客户终将离去。相反，我们应该保持活力，推陈出新，不断为客户带来新鲜感，感情才能历久弥新。 c:15
我们应该保持活力，推陈出新，不断为客户带来新鲜感，感情才能历久弥新。 c:51
我们不仅要和客户谈现在的需求，还要谈趋势、谈未来，这是激发客户兴奋点的关键。真正好的销售不仅要为客户说明白，还要把客户说糊涂，这样客户才有需求，才能按照我们的产品路线发展。 c:86
签合同绝不是结束，只是服务的开始，通过蜜月期、磨合期、成功期和平淡期，我们才能扎根于客户，企业才能基业长青。对于我们个人，确保客户满意也是责任和义务，有始有终、言出必行，才能在收获订单之后，再收获人心，人脉广阔、眼光长远，道路越走越宽。 c:26
所以，我常说，应收账款的重要性是销售线索的十倍。 c:18
决定企业生死存亡的不是产品，也不是人才、技术、产品和品牌，而是现金流。 c:57
绩效奖金=当期销售利润（销售收入）×提成比例-当期的烂账×提成比例 c:21
造成应收账款的原因有三种：恶意欺诈，客户因质量问题拒绝支付，客户不愿意支付。 c:25
当产品和服务产生瑕疵的时候，双方必然以合同为准绳，如果没有慎重审查合同条款，就会处于被动。 c:14
一旦发生应收账款，第一步当然是财务启动催款流程，财务对财务，通过到货函、催款函和逾期通知函来收款。 c:23
没有支付能力的客户就是劣质客户，失去也不可惜，做企业不是做慈善，收款是企业的权力 c:46
价值竞争的核心从以产品为中心转变到以客户为中心，完成了以下五个方面：从产品性价比转向投资回报率；更全面地覆盖客户购买周期；从单点到全面“开花”的客户关系体系；管控风险；促进应收账款管理。 c:47
当企业要从以产品为中心转向以客户为中心的时候，销售方法论应该向两个维度延伸，首先是管理体系的转变，形成以客户为中心的销售指挥体系，其次是完成人的转变，构建以客户为中心的能力培养体系。 c:82
IBM采用矩阵式销售，是团队作战的鼻祖，其客户经理负责建立关系，冲在最前，技术团队在后方支持。然而，团队作战并不容易，团队之间必须有共同的语言，在会议上把情况说清楚，比如客户处在什么采购阶段、发起者是谁、决策者是谁、客户痛点是什么、进行投资回报率分析；如果客户在设计采购指标阶段，就要说清谁是设计者以及优胜指标、致命指标和沉睡指标是什么。共同的销售语言标志着企业的作战能力和水平，如果没有共同的销售语言，就会像游击队的打法，只能有些小订单，一旦遇到“正规军”，只能夹着尾巴落荒而逃。 c:40
销售漏斗还体现了销售方法论的精华，销售团队按照流程一步一步走下来，养成了良好的销售习惯。在经典的销售漏斗中包含接触客户、发现机会、确认机会、明确需求、方案报价等几个阶段，这其实就是销售步骤。在销售步骤中再加入细分销售动作，比如在接触客户阶段，需要完成收集客户资料、客户购买角色分析、了解关键客户兴趣点、推进认识、增加互动、私交到同盟的关系发展，便能体现出销售方法论的精华之所在，帮助销售团队掌握销售方法论的精华。 c:65
这段登山旅程给我启示是，销售如同登山，我们应该像攀登哈巴雪山一样准备路书（如图11-1所示），确定关键阶段（丽江—哈巴村—黑海子露营地—大本营—顶峰）和关键动作（在丽江检查装备、开会、团队聚餐），确定时限，比如登顶时必须在中午12点之前完成，否则一旦气温下降，返程道路结冰，就会造成巨大的风险；还应该保持沟通和协作，并不断激励彼此，我们才能完成这段艰苦的过程。 c:22
要成功使用销售漏斗模型，需要具备几个关键要素：第一，管理者真正懂得销售漏斗的原理和作用，能根据企业实际情况来设计其表格和管理体系；第二，有强有力的管理能力（比如目标分解），有绩效考核、销售例会和辅导体系；第三，有得力的销售运营部门收集数据并进行汇总和分析，在销售会议中简述销售状况；第四，选择正确的销售漏斗工具，千万不要轻易使用CRM软件，应先建立销售方法再购买软件。 c:75
企业要想从以产品为中心转变为以客户为中心，人的转变更为重要，称之为赋能。 c:45
如果没有研发部门的介入，痛点分析表和价值建议书以及竞争分析，根本没法做出来。此外，研发和销售是企业的核心，一定不能各行其是，必须有统一的思路，换句话说就是，仅仅销售部门以客户为中心，产品研发部门仍然以产品为中心，将会变成“两张皮”，造成矛盾和困扰。 c:55
兵熊熊一个，将熊熊一窝”，销售方法要落地，销售主管不仅必须自己理解，并且在实践中要能指导销售团队。我们发现，在企业销售方法的建立过程中，企业管理层起到决定性的作用。 c:35
销售技能的转变并不容易，养成行为习惯更难。我们将场景中的动作集合称为技能，而技能又可以包括销售技能和销售管理技能。销售技能主要包括销售沟通技能、顾问式销售技能、拜访决策者技能、谈判技能、销售演讲技能等；销售管理技能主要包括领导能力、目标管理和销售辅导等 c:71
训练需要场景，比如拜访客户，向客户演示产品、与其进行技术交流和谈判，不同场景需要不同的技能，要想完成相关训练就必须设计案例， c:18
我们一般建议企业的赋能应该包括以下几个步骤：在线预习，借助视频和音频，掌握基本知识；笔试，确保学员完成预习并考试及格；讲授，在课堂上对知识点进行简单的重复；分组讨论，帮助学员使用工具表格，将理论与产品和客户相结合；角色扮演，分别扮演客户、销售人员和观察者，完成销售关键动作训练；作业，学员形成学习小组，反复演练，准备参加答辩和考核；答辩考核，公司管理层担任考官，既利于检验学习效果，又便于在培训后的实践中检查和辅导学员；跟踪，使用落地工具，在销售例会和实际销售中采纳新掌握的销售方法，推进实际销售工作。 c:45
销售能力始终由团队的销售方法和心态共同决定，心态的重要性甚至超过销售方法。 c:42
销售团队必须具备积极、永不放弃的精神，坚持以客户为中心，同时善于学习和改变，保持团队精神和意识。 c:67
心态和方法两手抓、两手硬，加强赋能和管理系统， c:38
摧龙八式 在客户采购周期的不同阶段为客户创造价值，包括建立信任、激发需求、促成立项、建立购买标准、屏蔽对手、成交、管理期望和收账。 c:22
销售顾问，包括situation questions（现状提问）、problem questions（痛点提问）、imply questions（暗示提问）、need pay-off questions（获益提问）。现状提问 SPIN的第一步，既是与客户的寒暄，又是自然而然地引导客户说出痛点，要问出好的现状提问，须事先研究客户资料。 c:14
拜访决策者 拜访决策者应该遵循以下步骤：①对客户宏观经营层面的褒奖；②阐述客户内外变化带来的挑战；③罗列痛点，直截了当地罗列出客户的痛点，讲述其宏观和战略层面的影响；④陈述价值，提供价值建议书，提供明确的和量化的价值。 c:22