王赛 - 经济理财榜-商业
自从2017年4年可口可乐取消CMO，设置新的岗位CGO开始，越来越多的企业开始把首席增长官（CGO）变成驱动公司业务增长的核心，可以预见，CGO将替代传统的CMO、CSO、COO，成为公司CEO最重要的增长参谋与操盘作战者。营销学之父菲利普·科特勒曾说，要把营销作为一种市场战略！市场战略的核心是什么？是市场增长，实现客户价值与公司价值的共同增长！那传统的CMO如何升级？CGO需要哪些核心能力？CGO的市场战略与传统营销战略究竟有何不同？市场增长的观念如何有效转化为实施路径？这些都是写这本书的价值和意义所在。本书作者提出来何谓市场战略，何谓市场层面的公司增长战略，商业战略与营销战略究竟不同之处何在，何谓竞争战略的咽喉，基于历史和逻辑全面还原营销的本质，并提出首席增长官的八大核心能力，本书适合CEO、CMO以及工商管理领域的专业人士和EMBA、MBA阅读。
市场战略的核心是什么？是市场增长，实现客户价值与公司价值的共同增长！ c:65
营销的核心从来就是增长，以增长为核心创造客户价值与企业价值 c:27
绝大部分CMO实际上做的事情只是广告活动策划与投放。 c:68
营销被广告、公关以战术化，遮蔽了市场驱动的战略化，我们的业务伙伴是CEO，这才是菲利普·科特勒营销战略实施的对象！ c:106
德鲁克讲，真正为企业创造价值的企业职能只有两个——创新与营销，其他所有环节，包括供应链管理、人力资源管理、财务管理乃至战略管理，都在为这两个价值的实现而服务。 c:256
帮助CEO真正从市场增长的角度设计战略 c:13
真正的营销战略必须指向业务的增长。 c:133
让市场战略成为公司战略的核心。我深深地感觉到，让营销回归到CEO层面的市场驱动战略，已经成为我们新一代咨询顾问的责任与使命。 c:58
增长！增长的源泉在哪儿？在于市场，不断满足客户需求、创造客户价值；不断与竞争对手进行区隔，获得差异化的优势；不断与客户建立持续交易的基础，关注客户终身价值；不断以市场洞察为核心，重构企业的价值链流程…… c:269
因为任何工具背后的真理是思想；思想的核心是本质。 c:64
营销起始于一个价值承诺，营销战略就是增长战略，就是不断地把价值承诺转化成行动体系的实践。 c:131
营销战略是一套完整的客户价值创造体系，引领公司获取独特的竞争地位，它的核心是保持企业持续增长，它的本质是市场驱动型战略！” c:305
你的营销战略在为客户创造价值吗？究竟是不是承担了企业业务增长的核心驱动引擎？ c:123
他们把营销的观念应用到了企业的每一个环节，正因为此，他们会成为伟大的市场驱动型CEO，创建出了影响人类进程史的企业。 c:36
第四种，叫作ME Marketing型CEO。ME什么意思，ME=Marketing Everywhere，营销的思维无所不在，真正回到了管理学开创者德鲁克先生提到的——企业本质只有两个核心功能：创新与营销。 c:126
CEO需要的是解决市场增长战略的CMO，需要的是市场增长战略，需要明确给出业务的增长来源，需要跳出一棵树的层面看整个森林、搭建以市场增长为核心体系的职能或团队 c:126
请把营销作为一种增长战略！营销起始于一个价值承诺，营销战略就是增长战略，就是不断把价值承诺转化成行动体系的实践！ c:136
在这个混沌与动荡的时代，任一种简单的市场策略都难以帮助企业系统突出重围，企业更需要基于不同的行业特质，找出企业利润区萎缩的背后要因，并基于企业自身资源的拥有度来找到自身利润区的突围方向，以寻求下一个企业增长点。 c:85
企业利润区大小=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利。 c:330
中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失，形成不了消费者认知上的差异化，因而在竞争中难以凸显出来，成为产品、价格意义上的红海竞争。 c:78
按照丰田新成本主义的思维，利润=成本－浪费，企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润，同时通过流程再造，删除不产生增值价值的流程环节，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。 c:57
新行业扩张、价值链扩张和品牌扩张是相对来讲难度系数较强的利润区扩张策略，相应的对企业能力要求也较高。企业在选择利润区突围路线图的策略组合时，需要考虑到实现的难度和自身变革的决心。 c:46
基于客户需求的增长，大道至简，那就是“识别、培育、引导并创造性地满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值。如何获取这个竞争能力？我觉得最关键的两个战略词汇是——深潜与想象力。 c:127
营销的本质，在于创造卓越的客户价值，在客户价值的基础上兑现公司价值，这是无论在传统时代，还是在数字时代，都不会变化的东西，依据这个不变东西，才是真正的市场战略、市场导向型战略。 c:153
数字战略转型中至少有一个重心在于社群战略，而成就社群成功与否很重要一点在于这个社群是否是基于价值观来凝聚的，我称为“价值观与价值同等重要”，只有这种社群，才能有黏性、才能变现回报与利润，才能有效从我讲的“关系”（Relationship）变现为“收入”（Return）。 c:85
营销1.0就是工业化时代以产品为中心的营销，这些产品通常都比较初级，其生产目的就是满足大众市场需求，最典型的是20世纪初的福特；营销2.0是以消费者为导向的营销，其核心技术是信息科技，企业向消费者诉求情感与形象，正如宝洁、联合利华等快速消费品企业开发出几千种不同档次的日化产品来满足不同人的需求；营销3.0就是合作性、文化性和精神性的营销，也是价值驱动的营销。如今，西方国家以及东亚部分国家已经进入了丰饶社会。在丰饶社会的情况下，马斯洛需求理论的生理、安全、归属、尊重四层需求相对容易被满足，于是客户对于自我实现变成了一个很大的诉求，营销4.0正是要解决这一问题。 c:110
，数据营销会变成很好的运营工具，但营销的核心——需求管理、利他、创造价值，这些不会变，我相信云计算、大数据、AI能让分析更有效、更快、更精准，但是它们未必能有“战略”的思维，未必能有“人的情感共鸣”的本能 c:123
数字时代没有变化的是营销的本质。数字技术是对营销手段和营销方法的升级，但是它没有替代营销的本质。 c:62
数字时代中营销应该更加活跃地扮演战略中心的角色，更具备战略意义，而不是被技术替代，被其他组织功能替代。 c:47
P Marketing”，这种公司的市场营销战略只是围绕一个P展开的，就是促销或者传播，这种公司中营销功能就是管理广告、公共关系，现在还包括管理社交媒体。这是低维度的营销，不是营销战略，更不是市场驱动的战略。第二种称为“4P Marketing”，即4P。产品、定价、渠道、促销都被市场营销部分统一资源、统一决策来管理，这是第二种；第三种是“STP+4P Marketing”，即市场细分、目标选择、定位，营销变成识别公司增长机会、实现客户价值与公司价值的手段与方法论，这种角色的营销才是营销战略、市场战略，战略的核心结果，市场是驱动增长的唯一因子。最后一种是“ME Marketing”，即“Marketing Everywhere-Marketing”，营销驱动、市场驱动作为一种思维、动力、方法论到企业各个部门、各个职能，这是以市场为导向的战略。同样的，回到我 c:71
但是现在的竞争更落实到微观布局，如何为创造客户价值，如何保留客户、创造客户忠诚，如何采取用户思维来重塑客户体验，如何用品牌建立护城河，这些都变成了竞争的核心，市场营销从一个职能变成一种思维，一种战略的核心发力点。 c:114
市场营销战略（Marketing Strategy）则有很大的不同。它通常倾向于改变一个公司的市场营销组合而不是核心业务。它本质上是驱使公司通过更好地运用市场营销战略战术，提升企业的核心获利能力和周边业务。营销战略探讨的是公司营销和销售的组织框架，通过创新和增值渗透目标市场，以及公司营销和销售各个部分之间的联系。 c:110
绝大多数企业陷入困境的根本原因并不是因为企业所在的行业出现问题或企业的业务焦点或结构有错误，而是因为缺乏良好的市场营销和销售、没有最大发挥自己的核心业务的潜力。市场营销战略和商业战略都有其正确的运用时间，企业应该对症下药。 c:64
商业战略通常包含四部分：①战略审核；②对企业核心业务组合和能力的战略性选择；③核心商业战略；④组织改变。营销战略通常也有四部分：①营销审核和市场趋势；②对市场细分，目标市场、定位、价值诉求和品牌的战略性选择；③产品线、分销和销售、促销和定价的战术计划；④执行和评估。 c:168
营销战略通过对消费者需求和愿望的研究创新开发新产品、相关服务、新的分销政策、改善的网点和销售管理、新品牌发布和推广及新的价格政策。这些是短期和近期的战术行动（1～2年）可以快速改善企业获利能力。 c:56
耐克从未生产过一只鞋，而是一直投身于持续性的市场调研，以支持新品设计、推广活动、分销和定价 c:22
专注可持续营销，不断提升客户价值” c:36
发掘新的潜在市场和消费者机会，提升产品的质量，丰富品牌内涵，理顺品牌—产品架构，优化和提升渠道效率，加大零部件业务投入，与欧美著名厂家合作等举措，从而再度获得增长。 c:38
（1）“在没有尝试用营销战略解决困境之前，不要一下子跳到商业战略中。” （2）“新的商业战略也许看上去充满希望，但没有好的营销战略它同样会失败。” （3）“如果没有好的营销去最大程度地支持你的核心事业，那么也没有什么能够不断拯救你的核心事业。” c:102
企业有两个大的选择方向：削减成本和调整战略 c:22
调整策略有很多方式，但是必须先明确以下几个问题。（1）我们的系统是否机构臃肿？如果答案肯定，那么行动吧。但是一定要小心，不要伤到组织肌肉。（2）这个市场是否无利可图了？如果是这样，将资金投入更丰厚的市场吧。（3）这个区域是否没有发展空间了？如果这样，将资金转移到别的地区吧。（4）是否有些产品和服务在亏损？如果这样，将资金转移到更有前景的产品和服务上去吧。（5）是否我们服务的一些客户让我们亏钱？如果这样，果断放弃，让他们去榨取别的公司吧。（6）我们是否利用好了国内和国际市场上的劳动力成本优势以提高我们的价格竞争优势？ c:38
实现稳定增长最重要的一个方面就是要有清晰的目标，而且要保证所有的股东对实现这个目标充满热情。 c:37
（1）全球经济力量和财富的重新分配。 c:21
（2）战略关注点从全球转向区域，区域转向当地。 c:29
（3）城市化和基础设施建设的需求。 c:27
快速变化的社会价值取向。 c:27
马克·佩恩和金妮·扎莱纳在他们的书《小趋势》一书中描述了具有特别需求的75个微群体，从而提醒企业家新的商业机遇。 c:21
《微市场：从小思考小行动中获得大收益》 c:33
（7）私营和公有经济合作的加强。 c:24
白热化竞争和颠覆性创新。 c:19
我们志在达到两个目标：盈利和可持续。盈利不仅仅是短期盈利，重要的是长期盈利。 c:42
（1）提高市场份额。怎样才能超越竞争对手，提高市场占有率？（2）发展忠实的顾客和股东。你的公司怎样才能培养忠实的客户并发展可靠的合作伙伴？（3）建立强大的品牌。你的公司怎样去设计和建立一个强大的品牌，从而为战略和行动提供平台支持？（4）创新产品、服务和客户体验。你的公司如何去培养创新文化，创造新的产品和体验？（5）国际化扩张。怎样才能成功判断并进入高速增长的国际微观和宏观市场？（6）并购和结盟。你的公司怎样判断好的合作伙伴，并通过并购、建立合资企业、结盟等方式达到增长？（7）建立卓越的企业社会责任声誉。怎样通过承担社会责任来赢取股东和消费者的支持？（8）与政府及非政府组织合作。怎样在与政府、非政府组织合作中找到机遇并更好地满足大众、社会及个体消费者的需求？ c:96
营销应该作为一种市场增长战略，成为公司业务增长的核心引擎，这才是营销的核心 c:47
个人或组织通过生产和制造并同别人或其他组织交换产品或服务以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。 c:69
只有多角度的看待一个问题，才能跳出问题的本身，识得“庐山真面目”，也才能看到问题的复杂与视角的精彩。 c:52
解构主义思潮60年代缘起于法国，其领袖人物雅克·德里达（J.Jacques Derrida）认为“一个问题不可以一次性、终极性地解决，而只能是分步走，分时间、分空间、分不同的角度来解决。”解构的本身并不想要摧毁，而是一个重建与深度认知的过程。 c:55
● 数量的不一致：生产者喜欢大量的生产与消费，消费者则偏好少量的购买与消费；● 种类的不一致：生产者专业化生产，种类较少的商品和服务，消费者则需要更多的商品和服务；● 空间的分歧：生产者倾向于在生产经济型的地方设厂，而消费者则位于很多分散的地点；● 时间的分歧：在生产商品和服务的时候，消费者可能不想消费，而且把商品从生产者运送到消费者那需时间；● 信息的分歧：生产者不知何人在何时何地以何种价格购买何种商品，消费者并不知道何时何地以何种价格获得何种物品；● 价值的分歧：生产者以成本和竞争价格衡量商品与服务的价值，消费者以经济效用和支付能力衡量价值；● 所有权的分歧：生产者拥有对他们自己并不想消费的商品和服务的所有权，消费者想要他们并未拥有的产品和服务。 c:29
从策略上讲，如何流通与流通速度成为营销的关键。“如何流通”是营销组合解决的问题，而“流通速度”是营销效率管理解决的问题。对于营销效率的管理，我曾提出过“微笑曲线模型”，应该关注六大核心效率（价值信息传递效率、交易过程效率、产品/服务交付效率、售后服务效率、客户忠诚度管理效率和销售绩效效率） c:91
“市场营销的本质不是为客户服务，而是算计，包围并战胜竞争对手。”杰克·特劳特（Jack Trout）是竞争说的最典型代表。 c:23
从本质上来讲，所谓的“客户满意”本身就是一个主观概念，营销管理者对消费者满意的管理实际上是一个预期管理：消费者购买产品以后的满意程度取决于购前期望得到实现的程度，也就是说消费者的现实感受与预期感受之差决定了客户满意与否，而这个预期的来由是什么？换句话说，也就是说客户预期的参照物是什么呢？很大程度上是由竞争者所能提供的价值来作为参照的。 c:41
最典型的疑问就是以竞争为核心的营销极其容易导致竞争合流，陷入所谓的市场“红海”区域，局限了企业对新兴市场区域的开拓。 c:23
通俗点讲，即生物要想活下来，最首要的一条就是做到如何和别的生物不一样，就是要“差异”，在与企业在营销上的策略思想何其相似！ c:21
营销如何做到差异化呢？一般来讲，我们可以从三个维度来做差异：利益上的差异、情感上的差异、价值观上的差异。 c:72
企业要发展竞争战略是为了形成自己的竞争优势，竞争优势的核心目的之一在于企业要拥有更好的盈利空间，而拥有更好的盈利空间的关键是要人为的创造一种市场的垄断效果。那么到这个时候，我们就能得出结论，企业的营销策略就是要试图达到或者接近这种垄断效果！ c:46
营销战略应该怎么做？首先要学会卡位，占据有利的产业位置；要有意识地降低同行业的竞争强度，并提升市场进入障碍（比如说掌控关键渠道、建立品牌资产都是这个目的）；提高企业对客户的议价能力（如掌控价值链、提高客户转换成本）等，所有的营销活动都应该去指向“垄断”这个终极目的，这也是营销“垄断说”的思想核心所在。 c:64
营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。 c:40
客户价值是个比较概念，第一个比较是指客户获取的总价值与客户支付总成本之差，也就是营销学里经常说到的“客户让渡价值”；第二个比较则是指与竞争对手提供的价值对比，企业所能提供给客户的价值有多少。 c:61
所谓营销的“价值设计”，就是一方面既考虑到营销必须对接消费者的需求；另一方面还要有效与竞争对手形成差异，在这两者之间寻求到一个平衡，然后有效地将价值传递给客户。 c:64
营销的目的在于与客户结成长期的、相互依存的关系，与客户形成一个互动的社区，发展客户与企业及产品之间的连续性的交往，以提高忠诚度与巩固市场，促进产品持续销售。 c:45
诺基亚做的是“客户”，是产品思维，产品卖出去和客户之间的联系就基本断裂了；而苹果做的是“用户”的生意，机器不过是一个与消费者建立关系的接口，通过接口进入使用社区后，苹果的“关系管理”营销才开始发力，消费者变成苹果服务产品的反复使用的“用户”。 c:54
所谓客户资产，就是企业所有客户终生价值折现现值的总和，即客户的价值不仅是当前通过顾客而具有的盈利能力，也包括企业将从客户一生中获得的贡献流的折现净值，把企业所有客户的这些价值加起来并折现，称为“客户资产”。 c:47
盈利逻辑的变化使营销的重心开始指向客户资产的管理。企业在营销中不仅要学会计算客户当前所能贡献的显性价值，也要学会计算客户背后存在的隐性价值和成长价值，通过建立客户资产去获得企业面向未来的竞争优势，营销的“客户资产管理说”也把营销上升到了一个更高的战略层面来解释企业的竞争力所在，它是营销“关系说”在更高层面上的演进。 c:36
“交易成本”的概念由科斯（Coase）提出，将这个概念导入营销上——“交易成本”，在营销活动中具体指哪些，有很多争论。目前来看，可以由客户的“信息搜集成本”“信任成本”和“转换成本”三个维度组成。 c:57
在不对称的信息市场，营销者要学会主动发射“市场信号”，通过市场信号的传递，告诉购买者我的产品或服务是不一样的。对于有竞争优势的企业，营销者应该在这个市场上制造信息对称，比如说信息公布公示，要学会让自己的产品/服务利益“可视化”“可触摸化”，尤其是对于B2B组织市场来讲，大部分采购涉及金额较大，决策程序复杂，如何向采购者有效证实自身的价值非常重要，在给客户做顾问的时候，我们经常采取“营销ROI”的测量法，去比较、证实每个环节对于客户价值的增益量，目的就是要使“信息对称”。 c:25
信息越不对称，品牌则越重要，信息越不对称，品牌所占的溢价则越高。信息经济学为理解营销的本质开启了另一道窗户。 c:51
“信息不对称”“交易成本”是营销存在的基础，如果在这两个层面没有障碍，营销就失去了存在的必要条件。在营销中，客户的需求是市场存在的基础。“需求管理”要求企业贯穿到产品创新与开发、销售、推广等的全营销链，防止企业与市场之间关系的断裂；“流通说”强调的是三大领域——生产领域、流通领域和消费领域的贯穿，它可以说是需求管理中的一个侧面的反映，但是强调的重点不一样。“竞争说”更多的是强调在市场竞争中，竞争的影响有时甚至要超过需求，否则企业即使满足了客户需求，也会因为对手的强大而失去了市场，可以讲，它是对“需求管理说”的一个有力补充。从“竞争说”出发，会有两条线索，去讨论市场竞争何以有效，去研究市场竞争策略的本质目的，也就很自然地将营销本质的讨论过渡到了“差异说”和“垄断说”。另外，我们也可以看到，对于“需求管理说”和“竞争说”两条线索的汇流，形成了“价值设计说”，它将需求与竞争综合起来考虑，找到了两者有效联合的视角，但是它更注重前期的客户价值设计，后端的推广基本上还是“需求管理说”的内容。 c:41
何谓战略咽喉？如果我们在企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，企业如果掌控了这个环节，事情能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生战略性的影响，我们将其称为“战略咽喉”，打个比方，它就是我们所说的“打蛇打七寸”。 c:32
这些“战略咽喉”的演进，背后都是在强调谁与消费者连接得更紧，连接住了，消费者才有可能从“客户”转化为“用户”，营销才有可能实现持续交易的基础，才有可能形成组合性的商业模式，形成链条式的盈利逻辑。 c:28
连接越多，企业的潜在价值就越大，正如“梅特卡夫”定律：v=n·n，即网络的价值等于连接网络的节点总数的平方值。 c:48
OJM对于制造企业来讲，最大的改变就是开始在原有“设计+生产”的环节上介入客户需求，去深度挖掘自身B2B客户的需求，甚至某些企业能够跳出直接客户需求的局限，将需求研究再往前伸入一步，去挖掘客户的客户（B2B2C）的需求，通过对他们的需求的透彻理解，去指导自己产品开发与制造的方向，与下游客户（B2B）形成一个“相互嵌入”的关系。 c:21
营销的产品定位上升到企业定位，从业务品牌上升到公司品牌，从渠道变革上升到商业模式的改造，从品牌资产上升到客户资产的管理 c:22
需求管理永远是营销核心中的核心，忘记本源，忘记目的，再多的技术、再多的数据也是无用的输入。 c:59
现在完全可以用社交倾听（Social Listening）随时把结构化的、非结构化的各种消费者反馈数据化，将数据可视化为定位，能够看到每周你想要的定位和客户认为的定位之间到底是接近了，还是远离了。 c:33
迪斯尼最近花了一个亿，在研究推出数据手环。你所有的动线、消费、等待时间都可以被追踪、被数据化，这样对改善体验非常有帮助，以前只能简单统计人流，现在，可以非常精确地识别什么画像的人，喜欢什么样的场馆，停留多久，他们的消费习惯是什么，甚至手环中放入的传感器可以度量你参与项目的情绪起伏，一切都走向了“量化的自我”。 c:26
公司缺乏一个自上而下的系统的、战略的数字化市场转型的顶层设计。 c:33
第一，如何用战略的眼光洞察数字颠覆时代的机会；第二，数字化转型顶层设计金字塔是什么；第三，4R的数字营销战略新模式。 c:29
目前的企业其实可以分为：增长黑洞型、几何增长型、指数增长型 c:32
所以，在数字时代，少谈基业长青，那已经成为科幻小说了，我们谈颠覆。 c:22
第二种我将其称为“再生型数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米等，这些公司的特点是本来这个行业是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字连接化，使这些公司具有后天的数字化特点，当然这些公司的估值比同类的传统 c:42
定位的核心是要建立品类心智的第一 c:32
定位在数字时代应该立体化，战略定位应该包括：商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位、品牌话语体系定位四项。 c:109
五种路径。它们是：共享式重构市场、产品/服务成果化重构市场、去中介化重构市场、平台式重构市场和生态式重构市场。 c:62
颠覆者利用网络使资产智能化，或者为资产提供基于使用的云服务。 c:26
数字化转型的第二层，也是核心层，我们把它叫作“数字营销战略模式”，即我提出的“数字市场战略4R模式”，包括数字客户画像与识别、数字触及与到达、数字建立持续交易基础、用数字来实现回报，每个模块的第一个英文字母都是R，总结起来就是数字4R c:79
这里我提出一个很关键的概念，叫作支付时刻（Pay Moment），要找到用户与你交易过程中最容易成交的场景，你就非常容易将客户转化成利润。 c:35
未来的企业要变成四种模式的公司：第一，一个连接型的公司；第二，一个社群型的公司；第三，一个互动型的公司；第四，一个数据型的公司。这就是数字化整体转型的方向。 c:120
第一张叫作“市场变得比市场营销更快（Market changes faster than Marketing）”，最后一张叫作“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉（Within five years. If you're in the same business you are in now, you're going to be out of business）”。 c:39
数字营销绝对不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各种营销工具的低维组合和几何叠加，正如人类战争史以来枪炮从来是领军将相的“器物”一样，更为上者乃为“兵法”，从春秋时代孙子的《孙子兵法》到普鲁士时代冯·克劳塞维茨的《战争论》，中西皆如此。 c:34
营销战略的本质有三点核心是不变的，即：需求管理、建立差异化价值和建立持续交易的基础。 c:134
我认为以下五点可以判断此营销战略是否真正实现了“数字化”，它们是：连接（Connection）、消费者比特化（Bit-Consumer）、数据说话（Data Talking）、参与（Engagement）和动态改进（Dynamic Improvement）。 c:93
的核心理念是：基于顾客全生命周期，协同组织各部门实现闭环式客户价值管理和增值管理。在数字时代，由于客户消费场景化，渠道多元融合化，服务和产品一体化，品牌传播实时化，因此企业就必须打通研发、营销、销售和服务，以顾客价值为核心带动公司的销售收入和利润增长。 c:60
SCVM的整合架构简化如下：顾客数据平台—商机挖掘—联系管理—洞察引擎—内容定制—互动分发—多式协同—营销指挥板。 c:54
图2-3 数字营销支撑系统 c:11
互联网、移动互联网最大的特质是实现“人与物、人与信息、人与人”之间的“连接”，在连接中如何思考战略的变化，在连接中去进化营销的功能，在连接中去拥抱新的科技工具与数据思维，是摆在每个营销高管和CEO大脑中的问题。 c:17
竞争战略差异化=资源差异化+模式差异化+认知差异化” c:113
原因是GE这类公司构建竞争战略的核心不在认知差异，在前两个差异：资源差异和模式差异。 c:28
定位在数字时代应该立体化，战略定位应该包括：商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位和话语体系定位四项 c:70
在商品唾手可得的时候，商品的心理价值、形象属性已远远超过物理功能。 c:18
关于小众营销的基础：移动互联效应+长尾效应的双重叠加 c:13
价值观营销只能算是小众营销的要素之一，小众营销衍生并生长的本质驱动力仍然是需求的满足，产品或服务本身的特质和价值观一样重要 c:33
小众营销则强调圈层、强调互动、强调企业和消费者之间围绕细分后的需求点共同创造内容，消费者参与在其中扮演了重要角色。 c:48
所谓“深潜”，就是要比以前更深入地靠近消费者，企业要成为“顾客拥有者”，贴近客户，以减少成本，以客户增长取代以前的市场扩张，通过与客户之间的对话、让客户参与来扩大企业的边界，提供出更深度的内容。 c:32
所谓“想象力”，就是在深潜的垂直思维下，以水平思维来进行补充，来增加营销的创造力，小众在深潜成功的基础上，要通过想象力打开新的市场空间。 c:30
并非所有的企业都需要小众营销，但是所有的企业得需要有小众的思想去看到兴起的消费者行为的变化，因为在碎片化的数字时代，这些小众的累积极有可能汇聚成一场暴风，如果忽视他们，你也许迈不过下一次鸿沟。 c:12
战略的目的就是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标，采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。 c:27
以下五点可以判断此营销战略是否真正实现了“数字化”，它们是：连接（Connection）、消费者比特化（Bit-Consumer）、数据说话（Data talking）、参与（Engagement）和动态改进（Dynamic Improvement） c:52
新经济的本质就是以互联网为基础，把所有的事物连接在一起，在此基础上进行业务模式与业务运营的创新 c:15
“市梦率”，其本质是公司自身具有极大的人格吸附魅力，吸附了大量的粉丝，构成了对公司有选择偏好的强有力的客户资产。 c:41
第一，从营销价值到营销价值观。 c:28
第二，从营销细分到社群管理。 c:29
第三，对定位理论的升级，从定位到“定位+联想群管理”。 c:30
小米内部也有一个机制，就是每周员工坐下来讨论有哪些新的话题可以联想到小米品牌上。 c:15
第四，魅力管理的倒金字塔：CEO走向前台。在数字时代，CEO能否从组织内部走向组织外部，与客户直接沟通，也是魅力形成的关键，CEO要变成客户CPO（惊喜官：Chief Pleasant Officer），CEO要成为直接和客户打交道的人，CEO的个人魅力已经成为企业魅力的重要要素。 c:23
创造魅力最简单的方法是将企业当成是人，为公司创造个性，持续不断地沟通，让企业具有差异性。 c:34
营销2.0是以消费者为导向的营销，其核心技术是信息科技，企业向消费者诉求情感与形象。 c:19
营销战略的本质有三点核心：需求管理、建立差异化价值和建立持续交易的基础。 c:48
需求管理、差异化、建立持续交易的基础，无论是传统时代还是现在的数字时代，营销的本质没有变化，它们依然是有效营销、可持续性营销的核心。 c:28
营销能力差异和品牌认知差异，前者的建立需要时间的累积，后者建立的核心是“有效区隔，从心智上区隔”。 c:32
公司品牌塑造的目的是将企业价值观和个性传递给利益相关者，表明企业理念和发展方向，从而建立对企业的好感和忠诚度；而产品品牌的塑造是通过建立一个有吸引力的品牌形象或诉求来推动具体产品的销售。 c:42
公司品牌涵盖的范围必须有足够的前瞻性和包容性，能支撑、涵盖企业所有产业的发展，尤其对于无关多元化企业集团，公司品牌务必能支撑企业经营的本质，进而统领各个产业、各个下属企业的高速发展，并能引导、支撑企业将来可能进入的新业务。 c:31
按照品牌的历史来看，公司、产品之所以需要品牌，是因为要帮助消费者识别出自己不同的特征，是要“以示差异”。 c:12
本质上讲，是因为买方和卖方对双方交易产品所掌握的信息不对等，使买方在很大程度上不能够区别商品的好坏。 c:16
表面上看，品牌存在的本质是出示企业或者产品的差异性，而这个所谓“显示差异”的背后，从根本上讲是要处理信息不对称下市场瓦解的困境。这是品牌之所以存在的“原因背后的原因”，是本质背后的本质。 c:35
品牌具有三种重要角色，即吸引顾客的“磁铁效应”、提醒顾客有关企业的产品与服务的“提示效应”和在顾客与企业之间构建起感情纽带的“联系效应”。 c:54
第三，使用前很难评价质量的信用产品。 c:20
菲利普•科特勒（P. Kotler）在《营销3.0》中亦提到“要向消费者营销企业的使命”，本质上就是要以自己独特的身份特征与消费者建立“共鸣”。 c:15
身份特征维度包括：公司的自我意识、组织制度安排、所有权形式与管理结构、生产目标与战略、技术以及员工特点、价值观。 c:26
企业的身份特征最关键要回答以下4个“what”：即“What’s your purpose”（企业的目的）、“What’s your business”（企业的业务本质）、“What’s your values”（企业的核心价值观）和“What’s your parentage”（企业的血统） c:47
第一，精确地找出品牌的核心价值是什么。品牌核心价值又称为品牌DNA。 c:23
第三，找到自己品牌气质是什么。 c:17
第四，找到自己的品牌年龄。 c:20
“关键时刻”（Moments of Truth，MOT），他认为只要在最能给顾客留下好印象的地方（每个触点）竭尽全力，就能从消费者体验上成功地塑造出品牌。 c:26
品牌触点管理本质上是一种品牌核心价值落地的工具，企业只有在每个触点上有意识的输入品牌的核心价值，触点管理才能真正意义上为品牌力的提升增效 c:28
常见的品牌管理对象包括品牌计划、品牌识别、广告、公关活动、品牌合作伙伴、品牌知识以及品牌资产。 c:24
企业危机公关也要学会“利用消费组群”，要投资与建立起自己的支持部落，把危机公关从“企业VS消费者”转移到“支持力量的消费者VS不满客户”。 c:27
社会化时代营销战略应该从头到脚都贯穿“让客户创造与表达”的思维 c:20
在B2B市场上，强势品牌能引起你的注意和考虑，但通常不会直接导致购买（采购）决策，也不会增加顾客的忠诚度或降低价格敏感度。 c:12
消费者主要受个人的品位和风格影响，而企业主要受追求利润的影响，因此，企业在做采购决策时会变得很理性，它们以产品（或服务）的功能和表现为基础来做决策 c:25
首先，产品（或服务）的利益必须最终能以货币术语的形式来描述。 c:13
其次，产品（或服务）利益的货币价值必须能够被清晰、流利地表达出来，要做到这一点，必须对顾客或潜在顾客做深入研究。 c:11
企业顾客在竞争品之间做选择时主要看两点：价格和价值。 c:14
在B2B市场上，光有强势品牌是远远不够的。你可以运用你的“品牌”来快速接近顾客，但是要利用“价值研究”来成交。 c:34
精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。 c:21
营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率 c:42
“产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。 c:13
零售企业销售收入=客流量×实际购买比例×单次平均购买金额。 c:12
以产品为中心的突破，以产品带动渠道、以产品拉动品牌、以产品提升溢价， c:22
第三，不确定时代下企业微创新比大战略靠谱，而产品又是企业面对消费者界面创新的第一接口，比战略更容易衡量对错与成败，不确定时代以产品为战略的导入口，小步快跑或者叫摸着石头过河。 c:12
产品营销的“三点思维”——盲点、痛点和引爆点 c:50
我认为产品时代的营销思维应该从“逻辑、洞察与循证”入手。 c:19
社交媒体时代我们谈智慧营销（Smart Marketing）最关键的就是要迅速抓住客户的问题，推出产品，不断去做尝试、验证，这种思维就是最近硅谷产品管理所奉行的精益创业（the Lean Startup）的思维。精益创业的产品管理思维的本质是强调市场测试而不是细致的策划，强调顾客的反馈而不是自己的感觉，强调反复的设计和改进，而不是前期大而全的产品开发，在开发产品时候强调MVP（最小可行性产品） c:34
MVP的思维帮助他们先去证实市场，然后再做产品开发与调整，以“实证”的思维提高产品的成功概率，直接颠覆了以前从商业计划书到产品开发、产品上市的思维。 c:13
“零”边际成本、商业化信任和社会化互联是共享经济的三大驱动要素。 c:21
可以共享的资源分为六类，分别是：设备、空间、技能、品牌、信用和时间。 c:21
安德森把企业可以使用的“免费”策略分为六种模式，分别是：免费增值模式（Freemium）、广告模式（Advertisement）、交叉补助模式（Cross-subsidies）、零边际成本模式（Zero Marginal Cost）、劳务交换模式（Labor Exchange）和礼品经济模式（Gift Economy） c:45
（1）思考维度1：免费后，我们可以把客户变为用户吗？ c:28
思考维度2：免费后，我们可以把自己变成平台或端口吗？ c:28
（3）思考维度3：免费后，我们可以形成信息载体吗？ c:28
思考维度4：免费后，我们可以形成阻隔型嵌入吗？ c:26
所谓产品异化，指的是线上线下提供有区隔性的产品，防止产品让消费者产生直接的对比，而产生严重渠道冲突乃至渠道迁移。 c:17
第三种：基于方便获取性的融合（Convenient Accessibility） c:14