埃米尼亚·伊贝拉 - 经济理财榜-管理
我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验，但却容易陷入能力陷阱，在其他方面无法突破。每个人都要特别警惕这种能力陷阱，避免把大量时间花在日常琐事上。如果你想获得更多更好的发展，就要从日常琐事中解脱出来，转变到进行更多策略性思考、在日常工作外建立人际关系网络、提升影响力等能够给你持续带来价值的工作上，这样你才能在各领域获得更好的发展。
：能力陷阱作者：[美]埃米尼亚·伊贝拉译者：王臻 c:23
需要以行动作为起点来做出改变 c:364
基于“边做边学”的理念，她描绘了一幅清晰的职业发展蓝图。 c:209
通过动手去做，而不仅仅是思考，我们才能成为一名优秀的领导者。 c:532
想要成为一名优秀的领导者，你要学会“先行动后思考”。 c:455
领导力变得越来越重要，同时我们也需要发展一些新技能 c:36
一个人需要先提升外在表现力，才能成为一名优秀的领导者，而不是先苦苦反思。 c:1082
领导者们以及想要成为领导者的人都应该读一读这本书，并付诸实际行动。 c:45
不均衡的人口状况以及人们努力工作却做了大量无用功 c:99
在持续性的个人发展过程中，外在表现为什么比内在认知更重要 c:358
“先行动后思考”的方法， c:52
地提出了“做”的原则来解开这一谜题，该原则也具有非常强的实用性。 c:83
在深入思考之前应该先改变做事方法，这才是学习改变的最佳方法 c:237
《能力陷阱》一书告诉读者要成为一名优秀的领导者，就要先行动起来，而不是闷头自省。 c:358
我喜欢这本书，它告诉我们成为一名优秀的领导者的秘诀是，每天做一点点小事积累而成。 c:249
她认为领导者成长的过程更多的是由外部改变引起的，而并非内部引起。通过细致地观察以及深入地研究，她总结出了“由外而内”原则，提出了增加提升领导力机会诸多实用的建议。 c:291
学会如何扩展业务范围，怎样才能提出更多好的策略性意见，如何扩建人际关系网络以及鼓励他们试着朝不同的方向发展自己。 c:106
个人的成长和转变是建立在真实存在的经历上的 c:152
我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道。 c:610
那就是只有先行动起来，你才能知道关于自己，关于工作你需要做些什么，而不仅仅是思考。 c:2358
把外在经历内在化。换句话说，我们要先在行为上表现得像一个领导者，而后才会像领导者一样去思考。 c:2489
先像领导者一样做事，而后才能像领导者一样思考，这样的一个循环——外在改变引起的内在改变——也就是我所谓的“由外而内”（Outsight）。 c:2662
改变的矛盾在于，改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事。 c:2548
雅各布认为，他之所以取得一些成绩，是因为自己亲自过问所有的细节，还有自己的做事风格比较严谨。 c:159
工作上发生变动通常就意味着是时候该调整或重塑你的领导者形象了。 c:557
不管你从事目前的工作有多久或是你离更高一级的职位有多远，如果你所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。当今社会变化步伐越来越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题。 c:1137
“三步走”助你实现领导者转变 c:64
我发现自省并不能帮助人们解决如何适应一个完全不同的新工作的问题，甚至没法解答他们是否愿意去做这份新工作的问题。此外，这些研究结果还能帮助人们认识到如何去做一个领导者。 c:688
一是思考你所做工作的类型；二是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观；三是重新审视自己。 c:2435
✓ 为了成为一名优秀的领导者，你要学会像领导者一样去思考。✓ 你思考的方式来源于你过去的经历。✓ 改变你想法的唯一方法就是去做与之前不一样的事情。✓ 去做——而不仅仅是去想——才会增强你的外在表现力，而这些外在表现力是一个领导者所必需的。✓ 稳定的“三脚架”（tripod）关系能提升你的外在表现力：新工作、新关系以及新自我。 c:1471
在领导者能力中，排第一的应该是学会改变的能力。 c:898
那些曾经对你有用的想法和工作习惯只有在经受住考验后才可能一直适用，否则它们就需要做出改变。 c:1224
这正是因为日常工作占据了进行策略性思考的时间，从而让你没有时间去做一些更有价值的事。正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过多地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。 c:793
我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做。 c:1629
从本质上说，管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题，这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制，把时间花费在向他人解释改变的重要性上，即使改变的原因已经很明了了。 c:1536
而展望未来是一个更加动态的、有创造力的、需要互相合作的过程，是预想一个组织的转变应该是什么并且如何成功实现转变。 c:381
很多在五年前都还属于管理工作的主要任务，如性能监测、即时反馈及做报告和展示，现在都已经没有了。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系，这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程，如此一来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责 c:526
想法+过程+你本人=领导公司成功转变 c:1194
她决定先弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从另一个角度去思考。她先去找执行委员会及董事会各成员，与他们进行交流 c:43
解释说：“他们让我了解到性别差异是两极化的，但是想法多元化的概念却是每个人都会接受的。它自然地发展成关于包容力的讨论。” c:20
新CEO开放所有高级管理者的职位，鼓励大家都申请这些岗位。把重心更多地放在客户身上，关于性别、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是获得成功的重要因素。 c:23
女性常常觉得不能胜任这些职位，尽管她们是可以的，”她解释道，“你需要去明确地告诉每一个人，他们都有这个资格来申请岗位。没有人能保证你一定能得到这份工作，但是至少也要试着申请一下。” c:35
先提升了自己的包容力，接下来业绩会自然而然地就增加了。” c:145
有魅力的领导者都有以下三个共同点： ◎ 人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念 ◎ 能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流 ◎ 他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性 c:1677
不管你目前的情况是什么样的，以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台： ◎ 增强你对形势的定位感 ◎ 接触你专业领域之外的项目 ◎ 参与外部活动 ◎ 结合个人经历谈谈“为什么” ◎ 放松你的日程安排 c:1634
我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间，把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围。 c:572
的确，在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。这些项目能让你涉及不同的业务，解决一些新问题，理想的情况下，你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。 c:410
因为他注意到自己还缺少跨职能经验以及缺乏足够的财务知识 c:14
如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升。 c:1024
“参与外部活动而不做日常琐事”的演讲。 c:181
学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些。 c:560
越是在最忙的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事。 c:1023
如果你跌入了能力陷阱，你就不会去做以下四件事，但是如果你想要像领导者一样行事，你就需要花时间去做以下四件事： · 与不同的人和团队建立桥梁 · 预见新的可能性 · 提升影响力 · 将想法与个人经历结合 c:946
良好的人际关系网络是如何为你服务的？首先，它能让你的消息变得更灵通，更容易获取最新的信息；其次，它让你更富有创新精神，为你的创想提供更坚实的基础；最后，它还可能在你遭遇危机时，助你脱离险境，这样的例子不胜枚举。 c:765
而现实中，即使一个人知道人际关系网络的重要性，也并不代表他会花足够多的时间和精力去经营好它，让它变得更强更可靠； c:83
本章将会告诉你如何建立一个更强大的人际关系网络。一开始，我们首先会讨论你对于人际关系网络的态度是如何限制你发展的，以及你目前的人际网络是否会为你带来新的想法。接下来，我们将会验证人际关系网络的三个重要特性会如何影响你。最后，我们将制订出一个能帮助你建立广泛多元的人际关系网络的计划。 c:89
我们都很“自恋”且“懒惰” c:81
只有当两个人有相似的聪明才智和地位背景时，两人之间才会产生互相吸引的化学反应。 c:600
领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的：● 感知发展趋势并寻找机会● 与各领域的领袖和人才建立联系● 跨领域合作以创造更多价值● 避免群体思维● 提出突破性想法● 获得工作机会 c:881
思维定势会造成人际交往陷阱 c:75
对于每一位看到维持一个广泛多元的人际网络价值的管理者来说，如果不是因为讨厌，那就需要更多的努力来克服先天性格上对建立人际网络的排斥心理。 c:408
她们发现人们的权力越大，越不会对人际网络产生疑虑。 c:264
让你不扩展人际圈的陷阱● 你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作● 你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为● 你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理● 你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营 c:640
我们可以把人际关系网络分成至少三种类型，分别是运营关系、个人关系和战略关系，这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着至关重要的作用。良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务；个人关系帮你提升个人发展空间；而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向，并为你寻找能帮助你的股东。 c:968
一个良好的战略关系能给你带来连接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系，更多的是一种相互有交集的关系。 c:506
◎ 广泛性（Breadth）：一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建立联系◎ 连接性（Connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力◎ 动态性（Dynamism）：随着你的进步而发展 c:579
在如今这样一个互相关联的世界里，在外部建立一个强大的人际关系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源，这对于领导者这个角色来说是非常重要的。 c:282
我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队，很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。除此之外，在这样一个外界环境变化多端的世界里，我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。 c:161
对于人际关系网络的另外一个盲点是，低估了下属的潜在贡献。管理者们在努力往上爬的过程中，只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建立关系，而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要，因为他们的提案要先能吸引下属。 c:427
当这群大师一直在一起工作，没有任何新鲜血液的加入，因此他们的创造力遭遇了挑战，财政上也因此面临危机。而那些最成功的剧是由各种各样的演员在一起合作创作出来的 c:46
但是研究显示，只成为团队中的一部分并不足以产生大的影响。那些真正好的想法更多地来自于跨领域的合作，而不是在同一个大学、同一个实验室或是同一个研究中心的团队中获得的。不仅仅如此，那些非常成功的团队还常常把不同的事情混合在一起。他们避免陷入只和同样的人一起工作的陷阱，一些成功的团队会给你带来一些之前没有合作过的新面孔。 c:312
“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教授斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）在1960年提出的，指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。 c:540
这种情况还会在很大程度上限制你在人际关系网络中的价值，因为你没有办法提出独一无二的想法。你的相对优势——你如何和那些与你一样聪明，一样努力，技术一样好的人区别开来——取决于你把那些通常不聚集在一起的人或是未融合在一起的想法和资源连接在一起的能力。 c:481
伍迪·艾伦（Woody Allen）有句著名的话：“成功的百分之八十在于自我表现。”自我表现是扩展人际关系网络的伟大向导。 c:637
一些有经验的管理者就会利用他们从工作和公司外部收集到的资源作为钓饵，从而在内部吸引之前没有接触过的人和团队，建立更有价值的人际关系网络，使之成为一个发展战略关系的舞台。 c:392
投资活动可以扩展你的人际关系网络● 采取策略性的方法利用一些项目和任务● 投资外部活动● 建立你个人兴趣的团体● 利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系● 要积极主动而不是消极地等待机会（例如，不要只是去参加各种活动，而是要自己去组织）● 利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好，以此来吸引更多有相同兴趣的人 c:590
最新研究表明在如今这个超连通的世界里，只要通过四个人我们就可以与任何一个人建立联系。 c:183
LinkedIn的创建者雷德·霍夫曼发现当你在职业上要寻求帮助时，最远不会超过三度。但是我们并未能很好地利用这些关系，因为我们大多数人都没有意识到我们的人际关系网络力量到底有多强大。 c:189
他们还能通过扩展别人的人际关系网络来增加自己的价值 c:144
利用你现有的网络向外扩展● 从现有网络里获取工作意见和指导，再将其分享给其他人● 从现有网络里获得支持来开始建立一段新的关系● 在认识新朋友之前先对其做一些简单的了解● 用一些老办法来建立联系：例如写感谢便条，然后可以送一些小礼物，接下来可以交换社交网络账号● 帮助你的朋友建立更多的人际关系网络 c:469
改变自己最快的方法是与那些你想成为什么样的人做朋友。 c:601
那些已经成功转变了的人也能成为你转变路上重要的路标 c:161
与和你同坐一艘船或是已经达到彼岸的人保持日常联系，对于你的转变是非常重要的，因为他们能支持你的转变，并为你树立榜样。 c:658
✓ 当你正处于领导者转变的过程中，在组织或团队外部建立并维持人际关系网络是非常重要的，它决定了你是谁以及你会成为谁。 ✓ 要认识到建立人际关系网络对于成为一个优秀的领导者是非常重要的。而建立人际关系网络的唯一办法就是开始行动。 ✓ 如果你就等着让关系自然而然建立起来的机会，那么你就是“自恋”和“懒惰”的。 ✓ 运营关系、个人关系和战略关系这三种关系都是你所需要的，三管齐下，才能提升你的领导力。尽管很多管理者都有着良好的运营关系，但是他们的个人关系和工作是没有任何关系的，也利用不好战略关系，甚至不存在战略关系。 ✓ 人际关系网络的优势包含广连动：广泛性，连接性，动态性。 ✓ 在当前人际关系网络边缘增强或建立战略关系，以此作为增加你外在表现力的第一步： · 在外部领域发现新的专长。 · 从不同职能或支持团队里与你同级的人那获得一些新的观点。 c:675
人们一直有着强烈的想要做真实的自己的愿望，对于做那些让他们觉得虚假的事也有着同样强烈的厌恶。这些行为背后最重要的刺激因素之一是，人们认为这是内心深处真实自我的基本表现。而正是这样的想法，让我们在领导者转变道路上遇到了阻碍。 c:421
尽管我知道该如何去演讲，但是我不知道该如何去组织一场高度互动的讨论，讨论最后还需要总结出一系列学生们能接受的实用和具体的知识点 c:43
他们自身的逸闻趣事，自己的生活中所获的经验，所闹的笑话，甚至是他们走路和说话的方式都可以活跃课堂气氛，把课堂变成一个剧院。 c:165
你的问题是你认为上课就只要把每节课的知识点告诉学生们就行了，然而并不是这样的，我们的目的是要在课堂上建立威信。你在教室里不停地走动，你唯一的目的就是：让在座的每一个学生知道，这里是你的地盘，而不是他们能肆意妄为的地方。而且你也只能通过到处走动来建立起你的威信，因为学生们占据了你地盘的每一个角落。你要像一条狗一样，不断在自己的领地里活动来告诉别人这是你的地盘，每一个角落都不要遗漏。从教室的最上方开始，他们以为在那里你就看不到他们了。 c:344
看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响 c:444
，因为他能随意地变换自己的风格，但却不会迷失真实的自己。 c:246
我的工作是学会如何思考并让自己看起来像是一个会赚钱的人。 c:144
坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。 c:555
转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人 c:397
我们需要找到一个办法来“装作是这样的人，最终就能成为这样的人”。 c:507
你容易陷入“真实性”陷阱吗 c:26
通过研究，我发现在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。 c:345
由于她在各个细节上都会自己动手去做，她的下属也非常乐意把这些责任都放在她身上。 c:91
忠实于自己并不意味着你需要举着灯，把自己内心照得透亮，让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。” c:756
作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。 c:638
我们无法意识到人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为“坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应。 c:599
就像我们对他人的评价会有偏见一样，我们也会对自己持有偏见。 c:158
有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但是不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外 c:345
一个人怎样展现他的领导力，怎样推销自己的观点，怎样传达反馈信息，都将成为他自身特色性的东西。 c:266
欧莱雅的文化是推崇讨论，通过讨论得出一个最佳观点，因为如果一个观点在讨论中没办法得到肯定，那它就不是一个好想法，在市场中也就没办法存活。 c:58
对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。 c:244
女性面临着两难的处境：如果她们表现得像一个领导者，就会带有更多的男性化气质并且被认为进取心太强；而如果她们表现得太过于女人，她们的领导能力就不会得到承认，尤其当她们想要坐上更高的职位时。 c:202
你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。 c:481
第一，当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；第二，你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；第三，你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。 c:602
◎ 没有什么是原创的◎ 你只可能做得与你身边的事（或人）一样好◎ 不要等到你完全认识了自己才开始做事◎ 模仿你的榜样 c:615
在一系列独创性实验中，心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）发现对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”（Performance Goals），他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反，如果人们所追求的目标是“学习目标”（Learning Goals），他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。 c:484
在我最喜欢的TED演讲之一“重新想想我是谁？”（Who Am I？Think Again）中，演讲者赫顿·帕塔尔（Hetain Patel）引用了李小龙（Bruce Lee）所说的“像水一样”。 c:110
以下是三种可以让你试着朝不同方向发展自己的方法：· 像艺术家一样偷师学艺：观察你偶像的言行举止，记录下你要从他们那里学习到的东西，不断地改变自己直到找到最真实的自己。· 为了学习：设定“学习目标”，而不仅仅是“表现目标”。· 学会灵活讲述自己的故事：用不同的方式去讲述；根据情况讲述不同的故事；不断地修改，就像不断修改自己的个人简历一样。 c:701
改变是如何发生的以及人们常误以为的改变过程是什么。 c:43
人们常常希望他们会有这样的改变经历：一瞬间很多东西突然进入，在那之后一切都改变了。 c:151
因此，要成为一个优秀的领导者，并不是一件突然就发生的事，而是一个漫长的积累过程。 c:475
一段时间以后，他发现自己能够系统地思考问题了，发现自己所做的努力有所改变——从做一些职能工作转变为让公司能更好地服务于客户。 c:113
根本原因分析（Root-cause Analysis）和流程图（Flow-charting） c:61
他们就需要经历一段转变过程，就像乔治经历的这样，这个转变过程比他们最开始设想的要更有挑战性。 c:58
弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。 c:417
但是学会这件事也付出了一定的代价：全身心投入公司运营问题以后，他遇到了一个新的问题，那就是再也没有办法回到以前的团队了。 c:69
进步是一种转变，这种转变无法预测，混乱不清，曲曲折折，并受情绪的控制，之所以会这样，有以下几点原因：◎ B是未知和不确定的◎ A已经不再适用了◎ B有很多种可能性◎ 当我们接近它的时候，B发生了改变 c:272
成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你。 c:395
成为一名优秀领导者的进步阶段 阶段1：发现差异 ● 发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异 ● 增加采取行动的紧迫感 阶段2：只加不减 ● 增加新的角色或行为方式（不会放弃旧的角色或行为方式） ● 增加外在表现力，获得一些容易得到的成果 阶段3：混乱迷茫 ● 遭遇挫折 ● 把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上，感到筋疲力尽；受到周围人对于以前的那个你的肯定，从而进步之路受到阻碍 阶段4：重新设定前进方向 ● 挫折，带来更大的职位问题 ● 是时候将外在表现内在化了：反思新的经历来重新检验过去的目标，从而提出新的目标 阶段5：内在化 ● 你的新身份会使改变继续进行下去 c:558
但是如果你最后想要成为一名公司的高级领导者，你现在就需要做出决定，因为你现在的决定会影响你以后的路。” c:50
这就是为什么开始改变的最佳方法就是我所说的“只加不减”：做一些之前没有做过的事，练习一些新的行为方式，做一些之前日常工作之外的事，建立一些外部人际关系网络。 c:421
如果没有人关注你的想法，那么每天花两小时的时间来思考也是没有用的。 c:95
只有当新的工作获得足够回报能让你坚持下去后，你才会减少之前的工作。 c:250
驾驶员”的领导风格后，下属们对他的改变的评价是——那不是真正的他。 c:12
改变过程之所以如此波折的一个原因：在痛苦的时候，自己的决心没办法支持你继续完成改变。第二个原因是，身边的人认为你做不到或是你坚持不下去——这些评价会对你的心态造成很大影响。 c:346
在这一个复杂的过程中要取得进步需要一项新的任务，因为停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色，人们对你的期望也只会停留在过去。 c:295
我们需要注意的是，奥拉夫的目标并没有指引奥拉夫前进的过程，而是在奥拉夫改变的过程中显现出来了。因为他不可能提前知道自己的目标是什么，所以他之前并不清楚自己想要做什么。花很多时间预先弄清楚他的目标是什么对于他来说会有什么好处呢？ c:164
内在化是改变必经的一步，它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。做你应该做的事和做你内心想做的事是不一样的。 c:368
增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力，弄清了我们要成为什么样的人，并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时，我们就会开始寻找其他环境。 c:224
他最后意识到他想要离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分，他需要从已经失调的与自己从不敢反对的像父亲一样的老板之间的关系那里解放出来。 c:184
✓ 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事，而是一个需要长期坚持的过程，是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。✓ 很多领导者转变方法告诉你要先学会自省，找到自己的目标，而后就能实现转变。而事实上，学会反思应该是领导者转变过程中的最后一步，而第一步是要开始行动起来。✓ 领导者转变过程是曲折的，会不断地遇到困难，让你产生迷茫混乱的复杂情绪，通常由以下几个阶段组成：· 发现差异· 只加不减· 混乱迷茫· 重新设定前进方向· 内在化✓ 想要不被困难打倒，就需要你将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简而言之，通过新的经历塑造自我形象才能推动你继续前进。✓ 但是，做出一些重大的转变如换工作或是换事业，并不一定能让你变得更好。更重要的是，在前进的道路上，要不断地问自己现在在哪，要保留更多的可能性，最终才能实现改变。改变可以是外部改变，如工作发生变动，也可以是内在改变，如改变你对自己所做工作的认识。✓ 从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义——的期望中释放出来，是改变过程中至关重要的一步。 c:537
成为一名优秀领导者的唯一办法就是要先表现得像一个领导者。行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。 c:682
上课是一回事，但是要把课上的内容真正付诸实践又是另一回事。而且最让我受不了的是，负责该课程占用了我太多的时间，让我没有时间做我喜欢以及我擅长的事：写书和写文章。 c:65
设定方向，讨论战略目标；想办法让团队内外的主要投资者买下我们的想法；组织各种各样的会议，如重要会议的会前及会后讨论，一对一会议以及小组非正式会议，等等 c:24
但我发现每次会议，我几乎都是在和同一群人讨论同样的问题，他们所说的东西和一年前所说的没有什么差别，这令我很失望。 c:32
成为一名优秀的领导者并不代表要放弃之前所有的工作。相反，它需要我们学会如何正确分配时间——在什么事情上多花时间，什么事情上少花时间，可以加入一些什么样的新活动。 c:356
我的人际关系网络也越来越广泛。我对新活动也越来越感兴趣，因此花在那些没有回报的事情上的时间也越来越少。 c:137
“向前展望时你不能把点点滴滴的经历联系在一起，只有在向后回顾时才能发现它们之间的联系。” c:648
职业身份：非常规策略重塑你的事业 c:46
如果陷在自己擅长的工作中，会侵占更为重要的策略性思考时间，最终我们的能力会成为我们发展的陷阱。 c:279