曾鸣 - 经济理财榜-管理
《智能战略》，阿里巴巴创始人马云推荐！《智能战略》是阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣教授，继《智能商业》之后的全新力作。《智能商业》探讨了未来的商业模式，即网络协同和数据智能共同构成了新商业生态系统的DNA。在《智能战略》中，曾鸣教授更进一步，讨论了数据和网络如何重塑商业战略，并提供了如何组织企业、创造价值以及打造竞争优势的新思路和可行方法。阿里巴巴作为智能商业的引领企业，它的成功初步验证了智能战略在互联网时代的重要性。曾鸣教授基于对淘宝、支付宝、阿里云计算、菜鸟等公司的战略探索与实战经验，在《智能战略》中详解了阿里巴巴独特的商业演化路径，并提出全新的战略框架和组织原则。当商业变得智能，战略和组织也必须智能智能战略是vision和action间的持续迭代，而不是静态计划未来越不清楚，越需要努力去看，努力去试点、线、面的共同演化，要求从更高维度思考战略定位，通过机器学习，实现自动决策创造，可获得客户实时数据的产品确定正确的战略定位来获得平台和供应商的价值重设企业组织来凸显人的意志和推动创造力。
中英文的差别不仅仅是文字上的，更是思维上的，将文字原本呈现出来，可以让读者对西方式的思维体系有更直观的感受和不同的启发。 c:31
在2016年峰值时刻，阿里巴巴平台系统每秒钟要处理17.5万份订单和12万笔支付。 c:17
VISA信用卡拥有世界上第二强大的支付处理系统，截至2017年8月，其处理能力是全球每秒6.5万笔支付，但这一能力仅仅是阿里巴巴的1/4 c:20
与亚马逊不同，阿里巴巴并非传统意义上的零售商。阿里巴巴既没有自己的独立采购或库存，物流服务也是由第三方服务提供商执行；阿里巴巴是将所有的在线零售和服务综合在一起，通过庞大的数据驱动将卖家、营销人员、服务提供商、物流公司和制造商关联在一起的平台。 c:132
原因正如经济学家约瑟夫·熊彼特所解释的，创新大多发生在传统势力空虚的地方。中国的许多行业缺乏强大的传统设施或主导企业，这就为商业实验和建设提供了开阔地带。升级换代没有传统的掣肘，也没有高昂的转换成本，这种自由正是熊彼特所说的“创造性破坏”的重要组成部分。 c:169
中国不是追赶者，中国的创新与西方国家平行，甚至会在某些领域“跨越”西方国家。 c:29
我的日常工作就是在高层战略理论与执行细节之间不断修路架桥。 c:65
张林超几乎把在线服装零售业务变成了按需生产业务，却又能做到批量生产的价格。 c:31
我将这种采用新技术来组织相关实体和重新设计行业的战略称为“智能商业”。 c:59
网络协同可实现大规模业务发展，数据智能则可确保高效运营和决策。 c:206
智能商业通过网络协同和数据智能（定义和论述见下文）重构了整个价值链来实现规模效益和个性定制。这一双重力量促成了智能商业。 c:143
为了践行“让天下没有难做的生意”这一使命，我们帮助企业变革营销、销售乃至运营方式。我们提供了基础设施和营销渠道来帮助商家、品牌和其他企业利用互联网与其用户和客户开展互动。 c:22
从最广泛的意义上讲，网络协同就是将复杂的商业活动分解，以便不同企业或人群更有效地完成这些商业活动。 c:153
数据是主要的资产，也是最关键的生产要素。战略不再意味着分析和规划，而变成了实时实验和客户参与的过程。 c:232
佛教有云，万法性空，“空”带来万事万物的变化。 c:36
企业必须在愿景和行动之间不断检验，采取适应性甚至市场驱动的战略方法。这种新方法搭配愿景和文化来吸引合适的合作者。 c:42
各类实体借助互联网平台和数据技术学会大规模协同作业。 c:43
网络协同是指对商业任务开展多方同步协作的自动化管理。 c:177
但阿里巴巴最初却不得不依靠网络协同，因为阿里巴巴缺少时间、技能和资源去构建企业内部所需的各项功能。例如卖家在阿里巴巴平台上卖掉了产品，而通过中国的邮政系统送货会非常慢，这时阿里巴巴工程师无法做到马上创建一家快递公司，但他们可以创建标准化的在线工具和其他可以整合阿里巴巴平台上服务的机制。 c:56
只有去中心化的网络协同才能同时实现当今商业的核心要素：规模、成本、速度和定制。 c:246
这种反直觉的行为反映了一个反直觉的事实：网红店铺是企业，尽管它有着“个人化”的面孔。 c:67
2013年，阿里巴巴收购了新浪微博18%的股份。当微博在2014年上市时，阿里巴巴行使了增持权利，将其股权比例提高到32%。 c:32
有些时候，网红也会和粉丝分享她们的情感或担忧，甚至抱怨自己的工作或男朋友。这些互动让人感觉真实而自然。 c:21
由于淘宝平台上的所有企业都是通过技术连接在一起的，因此才能在几乎没有人为干预的情况下迅速组织或整合相关的服务。这样的基础架构可以使小企业利用现有的服务迅速崭露头角。 c:25
淘宝的历史是将越来越复杂的业务功能添加到其网络中，从而支持日益复杂的业务增长。 c:14
2003年成立时，淘宝只不过是一个买家和卖家互相交流的论坛。 c:17
对于卖家而言，客服是一个高度专业化的角色，大型网店常常有两组客服员工，一组处理预售查询，另一组处理售后服务，两组客服都会对消费者提出的查询给予实时答复。 c:33
淘宝进入快速增长阶段，因为第一批独立服务供应商（ISV），即一个全新的至关重要的商业群体诞生了。 c:21
淘宝制定了一项新战略：打造一个开放、协作和繁荣的电子商务生态系统。淘宝将自己定位为一个开发网络基础架构以推动电子商务的平台。 c:65
应用程序接口是网络协同的技术基础，让独立服务供应商轻松地为卖家提供全面服务。应用程序接口技术对整个生态系统产生了深远的影响。 c:34
从本质上讲，网红的出现意味着品牌建设的网络化。 c:58
商业网络是以目标为导向的：各类企业聚集在一起为客户群解决复杂的商业问题。只有具有共同愿景并能够为解决方案做出贡献的参与者才能在线化，并协同努力来实现这一目标 c:100
支持网络结构，鼓励直接沟通和互动 c:18
为了鼓励各方在平台上完成交易，淘宝提供了交易保护和担保服务，采取增加价值而不是人为设置连接障碍的方式。 c:75
从商业角度看，明确定义角色和职责似乎是达到经济高效协作目标的必要之举，但在线上世界里，这样的僵化设置往往会阻碍网络的发展。随着消费者及其需求的演变，企业也要不断发展 c:82
由于基础架构往往需要大量投资，其概念类似于经济学术语中的“公共产品”，其供应和维护往往不是任何一家单一机构可以承担的，因此，平台需要为市场创建基础架构，以实现协作并发挥网络效应。 c:62
在淘宝发展的每个阶段，该平台都有意专注于投资基本的业务基础架构，从营销（广告、搜索和推荐引擎）到协作（应用程序接口）再到IT运营（阿里云的云计算平台），其中许多操作都是由数据智能驱动。 c:65
鼓励各方将信息和业务活动数字化、在线化 c:17
托瓦兹的初始动机是高尚的，他认为软件作为计算机语言应该是免费的。但他的创新不是非此即彼的：它既创造了新的道德标准，也催生了更好的软件。 c:20
普通消费者很少知道自己所看到的只不过是从阿里巴巴数百万卖家所提供的15亿件产品列表中精选出来的若干子集而已（相比之下，2017年，沃尔玛只有1700万件产品，而亚马逊也只有3.5亿件产品） c:25
数据智能，这是数据、算法和机器学习的统称 c:82
机器学习算法能通过使用用户交互过程中产生的持续数据流来使商业变得更加智能。 c:53
数据智能正在成为竞争优势的最重要来源。 c:21
云计算和移动互联网的结合、数据化的推进，以及人工智能的进步，必将创造新的功能来彻底改变企业运行和竞争的形态。 c:41
机器学习使用描述优化参数或预期目标的算法，但并不给出需要遵循的一系列规则。 c:44
数据科学家不断发现将问题建模或对机器学习算法进行编程的新方法来让算法更加强大。他们还对算法进行分层并让其协同运行 c:27
机器学习的迭代过程需要通过海量数据运算，并对算法不断进行内部校准，由此得到更为准确的结果。 c:15
亚马逊最初开发云计算，是用来处理其仓储和物流服务所产生的巨大服务器负载。 c:24
云计算允许企业访问大量廉价服务器以获得运算能力、运算速度、可靠结果和成本节约。 c:54
物联网将以创新方式对我们所处的世界进行数据化。 c:32
在业务过程中生成数据，然后通过机器学习算法处理，最后反馈到业务决策中，由此形成智能反馈循环，为业务决策提供支持。这种良性的数字化循环就是数据智能的本质。企业无时无刻不在学习，产品随着客户需求变化而不断调整，最终获得更令人满意的全新结果。 c:121
在最基本的层面上，贷款机构在面对借款人时只需回答三个问题：我们是否借钱给他们？我们应该借给他们多少钱？利率是多少？ c:32
网商银行的商业模式需要三大基石来实现数据智能：适应性产品、数据化和机器学习（迭代算法） c:143
算法无法在没有产品的情况下进行迭代——在线消费者界面直接影响消费者体验，同时收集消费者反馈以调整算法模型。 c:29
图3–1 数据智能反馈循环 c:12
无论企业生产和销售什么样的实体产品，未来的每个企业可能都将拥有互联网成分的产品，从而与它们的消费者进行直接互动。即使产品不直接面向最终消费者，企业仍可获取信息并与消费者互动。价值链中的数据智能也将推动更广泛的网络协同。 c:65
全球的商业领袖都已意识到，许多商业决策不能再仅仅依靠人的判断，而必须利用数据智能。 c:61
如果不能通过机器学习将几乎所有商业决策实现自动化，那么就无法打造智能商业在市场中的竞争。 c:91
自动化第二步：将每项业务软件化 c:41
自动化第三步：让数据流动起来 c:40
亚马逊历史上的重要时刻之一是2002年贝佐斯下了最后通牒，要求公司必须完全建立内部应用程序接口。当某一部门与其他部门共享数据或代码时，必须记录交互结果，这就迫使每个部门都要把数据定义成其他团队或机器可以理解或使用的方式。最终，这些应用程序接口确保了亚马逊能在全球范围实现对业务的优化管理。 c:67
智能商业的核心是算法。 c:56
淘宝转型成为智能企业的最重要里程碑事件就是将其索引引擎替换为搜索引擎。 c:44
行业外人士习惯将“移动”等同于手机上的应用程序。但实际上，移动是指一系列组织和技术架构，包括收集、使用和评估数据的方式。 c:63
在重新思考何处需要运用推荐解决方案时，我们需要新的数据化方式和软件化；推荐必须能相互影响，因此推荐引擎需要可以相互“交谈”；我们还需要实时数据思维模式，由此所有消费者的所有行为都被记录在同一个地方，最后将其输入相同的机器学习算法。 c:36
为了使这些有关产品和服务的决策自动化，智能商业应遵循本章所列的5个步骤。第一，要以创新数据化的手段来丰富相关数据库，为商业企业奠定数据基础；第二，要将业务软件化，即把工作流程和基本参与者都上线；第三，应用程序接口支持实时协同；第四，完整地记录实时数据；第五，对生成的丰富的实时数据进行机器学习，从而创建数据智能。 c:183
当机器学习通过反馈闭环来驱动商业决策，客户将成为企业行为的最终决定者。“客户至上”不再只是一句口号，而是商业运营的起点 c:83
只有当流程在功能上独立但又可以自然自动地融为一体时，公司才能按照用户的需求，在交互中制定关键产品和设计的决策，从而创造出相应的产品和服务。在此过程中，整个企业的运营模式都依赖于网络协同和数据智能。 c:65
大E的商业模式由按需营销、按需运营和按需生产构建组成，而这一切都由如涵的一款叫作Layercake的自动切图软件来协调。 c:74
当粉丝和网红展开互动，他们的行为就会启动一个反馈闭环，后者则可以据此做出设计和生产决策。 c:34
品牌是网红和铁杆粉丝一起打造的，它是由消费者创建的。 c:27
评论和讨论的逐渐汇聚，消费者信念和偏好信息的一步步累积，最终构建了品牌。 c:46
在社交商业的世界中，消费者的互动创造了内容，而内容创造了品牌，品牌则最终推动了销售。 c:102
淘宝的限时抢购服务是一项线上基础设施，它能够让卖家轻松筹划特定时间内的销售方案。 c:12
抓住任何机会促进互动才是好的商业策略。 c:41
为了避免这种恶性循环，供应链必须满足网红限时抢购的严格要求，即能够在3~7天内以低边际成本小批量生产质地优良的服装。 c:40
今天在全方位商业环境中运营，需要一条与之相适应的供应链。最优结构需要与业务前端全面整合，并且能够对持续变化的客户需求做出灵活敏捷的反应 c:44
长期以来，传统行业（尤其是服装行业）一直受到两种对抗力量的困扰：若生产太多，就要承担巨大库存带来的成本风险；若生产太少，一旦出现爆品，则会失去大好的销售机会。 c:17
显然，要想快速补充库存，周转时间就必须迅速可靠，加上运输和交付，通常需要5~7天。快速的周转也需要与工厂保持紧密的沟通和良好的网络协同。 c:27
为了促进复杂流程的便利化，如涵开发了自己的软件后台。通过这一后台，公司的每一笔订单被分到了哪个工厂、使用了哪条生产线，以及动用了多少工人，都变得有迹可循。产品的组成部分需要什么时候交付、送到哪里，成品何时入库、存储于何地，同样可以被详尽掌握。生产过程中的每一步都由软件程序控制，网络中的每个人都可以查看。 c:58
从本质上讲，整个价值网络对她来说是可见的、实时的、细颗粒度的，网络就在她的指尖，她可以在世界的任何地方随时发起操作。 c:47
Layercake连接和协同了如涵四大业务的数据：社交网络、贸易、仓储和制造。这四大领域大致对应于微博和淘宝平台，以及工作流管理软件和供应链管理（SCM）软件的结合。 c:89
以前的软件解决方案只关注业务某一单独部分的效率提升，例如制造或采购。得益于消费者需求的不断增长，越来越多的中国企业开始运用在线技术整合所有业务，并将消费者活动与后台的运营和决策联系起来。C2B就是未来，商业将越来越协调、越来越智能。智能商业才刚刚起步。 c:32
C2B预示着未来，即越来越多的产品和服务可以以低廉的成本按需生产。网络协同和数据智能让信息和决策可以同时在整个网络中流动，实现了业务各个方面的实时协同，大大降低了合作和交易的成本。 c:43
一家企业会通过各种消费者和市场调研去试图搞懂消费者需要什么。接下来，这家企业会推出一款产品，继而通过广告和营销让消费者相信这就是他们想要的产品，再通过分销渠道推动商品销售。在这个模式中，消费者是被动的。如今，在新的商业模式下，企业能够而且真正会对消费者做出反馈。 c:46
贯彻C2B模式需要遵循四个一般原则。 c:26
如果想满足任何一个消费者的所有需求，你就需要具备满足每个消费者需求的能力。今天的消费者在成本、速度、质量和个性化上都有需求，而且这些需求是同步的。在以前的商业策略中，这些目标是对立的，并且常常是相互排斥的。但现在，它们是可调和且不可或缺的。 c:33
智能商业无须长期规划，只需要对消费者的需求做出即时反应。 c:43
C2B遵循的逻辑是拉动，而不是推动。因为商业运营和决策来自与消费者的交互，所以C2B企业必须有一个界面，通过这个界面，消费者才可以清楚地表达他们的需求和反馈。 c:87
建立一个互联网界面并不一定需要你推出自己的移动客户端，企业应该根据与客户互动的接触点和使用的设备选择正确的在线界面。 c:32
网红会运营三个平台来保持灵活性和资源的轻便性：微博用于社交媒体营销，淘宝是电子商务的基础设施，另外还要建立一个不断发展的服装制造商网络 c:65
当所有的企业功能和消费者活动都整合到一个紧密协同的网络中，未来的商业将可以随时根据需求提供定制服务。 c:18
第二是决策的自动化。有了C2B模式，传统的营销、产品设计和生产制造部门都不再适用。 c:57
商业生态系统更精确地定义为一个靠不断演化来解决复杂消费者问题的智能网络。 c:86
传统战略理论的核心是定位，它提出了三个基本问题：谁是你的客户？你的价值主张是什么？你的定位和你的竞争对手有什么不同？针对这些问题，最为经典的战略是迈克尔·波特提出的三种定位战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。在企业战略制定方面，这个简单的定位框架曾起到非常强大的作用。 c:120
表6-1 商业生态系统中的三种战略定位 c:57
如果你的目标是建立一个类似淘宝的网络平台，那么你就是一个面。你的目标是创建一个连接不同方面的市场，为它们的业务模式提供便利。你将负责制定互动的规则和系统，让市场中的每一家企业都能体验到增长的潜力。如果挺过了漫长而痛苦的市场培育期，你就可以获得令人艳羡的市值，然而你的生活也将因此变成一场持续的战斗，因为你需要在平台和参与方的利益之间不断衡量取舍。 c:52
企业将不同的功能体与业务连接，并将它们整合为一个完整连续的工作流，价值也由此产生。这种运营模式是线公司战略的核心。 c:50
在实践中，一家企业若想创建一个完全独立的在线品牌门户，就必须从头开始构建所有内容。此外，建立消费者的信任、占领他们的心智也是困难的工作，而利用现有资源要简单得多。 c:70
线定位的主要优点是能够利用面的网络效应。线必须确保获得必要的资源网络，但实际上并不需要拥有或控制资源。这与教科书上的商业理论相悖，因为经典理论告诉我们，实现规模经济的最有效方法是进行资源整合和构建内部能力。这些理论忽视了网络效应的重要性和价值，将很快过时。 c:128
面的潜在经济逻辑和战略动力学非常复杂，且常常被人误解。简单来说，面公司专注于将相关联各方与商业活动相连接。但是面公司真正做的事情是为各个线的成功赋能。这就需要各个点的通力合作，发挥每个参与者的共同优势。 c:97
一个点的核心价值主张在于通过巧妙的方式提供一项很具体的功能或能力。因此，点是质量的竞争。 c:79
传统意义上，为了减少交易成本，点的功能会并入较大的组织结构中。但互联网的兴起极大地降低了交易成本，并为点的技能建立了一个方便的交易市场。 c:30
点、线、面相互依存，共同演化。面的职责是不断提升效率，支持更多的线；线的工作是找到最好的点，把它们整合到服务之中，不断降低交易成本，同时实现质量提升和规模经济；点的职责是找到最好的面，然后帮助它们找到最好的线。共同演化是更高维度的商业思维。 c:153
尽管有过分强调之虑，但在这里我仍想说，战略和竞争优势已经不再是你自己的企业及其决策的唯一出发点。在智能商业的世界，企业无法自行构建有竞争力的商业模式，它们必须更有效地利用网络资源，否则就会被竞争对手淘汰出局。 c:98
第一，线具有客户驱动这一核心优势，它们是C2B的范例。第二，在客户驱动下，C2B业务很可能会嵌入一个面，它们借此可以获得大量不同但高效的点参与者，建立一个灵活的协同网络。 c:82
战略制定不是正式的计划，而是愿景和行动之间持续而快速的迭代。持续的实验会带来反馈，反馈导致愿景的调整，愿景的调整反过来又推进新的实验。 c:131
传统的层级组织结构聚焦于执行和交易成本的最小化，要想在其中建立学习型组织文化是非常困难的。 c:56
如果企业能将所有客户交互和合作伙伴的活动数据化，就可以实时观测到诸如A/B测试等实验的结果。然后，机器学习算法可以通过自动调整来提高系统的效率，与此同时，一项成功战略的应用效率也将得到提升，甚至能够实现半自动化。 c:42
自动调优意味着学习将成为一个组织的核心。 c:56
数据化、算法迭代和智能产品构建了数据智能的能力。 c:42
机器学习算法的目标在于生成、测试和放大有利的结果，它们在一系列可能的选项中做出详尽的筛选。 c:26
经济化实验的主要技术之一是放大过去成功的部分，用其他选择取代次优选项。 c:23
一旦被定向到一个新的类别或产品，用户的兴趣和未来可能的消费行为就会被发现和塑造。 c:28
在一个组织中，与目标函数相似的是组织愿景：随着愿景的变化，商业模式也会演化。 c:45
组织本质上关注的是通过执行、优化和扩展基本商业模式来实现这种固定愿景。 c:58
但随着整个商业向知识经济转型，以及经济和技术变革加速，企业的愿景逐渐变得越来越重要。高级管理层需要一种指导员工行动、与投资者沟通目标、将学院知识应用于更多市场和产品的方式，所以他们开始制定愿景。后来他们虽然产生了改进当前产品或创造新产品的新想法，但仍停留在现有的商业模式和愿景的框架之中。 c:46
在最高层次上，愿景是对未来世界图景的理解，它捕捉的是产业将随着社会、经济和技术进步而发展的方向。 c:106
愿景所激发的连接越多，具有远见者所能动员的资源就越多。这是塑造未来的唯一途径。 c:71
企业需要的不是一个静态愿景，而是一个实现愿景的过程。随着时间的推移，愿景必须得到现实的检验，实现更新。 c:69
随着市场的发展和新情况的出现，管理层会定期深刻地评估公司愿景，检验其与现实的关系，并酌情对公司的目标做出调整。 c:40
我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让用户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年 c:30
阿里巴巴不断发展的愿景，反映的是公司高层管理人员对商业未来的理解，以及阿里巴巴在构建未来过程中的地位。只有准确阐释当前愿景，整个网络和我们的组织才能启程奔向未来。 c:30
战略关乎动态规划（planning），而不只是制订计划（plan）。 c:63
在我领导战略团队近十年中，我从未为公司编写过一份正式的战略计划。但每年，我们都会用10页演示文稿来总结我们对战略理解的关键点。每当讨论重要的业务问题时，我们都会重新审视并在必要时修改这个演示文稿。 c:34
总之，智能商业的战略制定过程有三个关键点。首先，愿景至关重要；其次，智能商业要不断调整自己的愿景；最后，对于智能商业而言，战略制定是动态的，即它是动态规划，而不是静态计划。智能商业通过实验迭代来取代传统的战略制定方式。 c:152
事实上，整个商业模式是最重要的实验领域。 c:17
另一个推动阿里巴巴走向成功的因素是其对新商业模式实验的刻意选择。阿里巴巴从不满足于成熟商业模式的利用，它会跟随条件的变化，持续进行商业探索。 c:23
作为公司这种算法的目标函数，愿景时常需要重新校准、改进甚至彻底改变 c:29
，在评估候选人时，面试官会经常询问候选人所经历的最大变化及其应对策略。通过这种方式，阿里巴巴招到的都是时刻准备改变并且能够做出改变的新员工。 c:56
组织变革必须制度化和规范化。只有一个经常变化的组织才会擅长变化 c:39
战略和组织要齐头并进。每年我们都会根据战略的变化而改变组织结构。” c:59
用户的输入、环境的变化，以及有效或无效的响应，这些信息都可以在组织内自由流动，所有参与者都可以做出响应。作为行动指针的领导者负责阐明愿景，组织则展开有机的行动。 c:36
在工业时代，组织旨在提高资源利用效率；在知识时代，组织旨在优化知识的使用和管理；现在，在智能商业的新时代，一个组织的目标是提高基于人类洞察和创造的创新效率。创新本身的成功率是一场新的博弈。 c:155
自从弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出科学管理的理念以来，管理就是要准确地知道员工应该做什么。管理者需要找到员工，激励员工，并确保他们尽可能高效地完成工作。管理一直是计划和控制，但现在情况彻底改变了。 c:27
组织不再是从顶层传达命令的容器。如今的组织变成了一个吸收环境信息，产生和协同有效反应的“吸尘器”。领导的工作不是管理实验，而是要让实验成为可能，提高实验的成功率。 c:87
成功的必要条件还包括一种具有召唤力的使命、一种授权的环境和一种与众不同的文化。 c:75
愿景和使命一旦确定，企业就必须利用它们来激励组织 c:27
请思考一下前面陈述使命的措辞。根据定义，只有每个人都可以轻松地做生意，企业的使命才能得以实现，而不能只是让那些最具优势、最容易赚钱的客户容易做生意。 c:15
创造共鸣，是一种真实使命和愿景的主要功能之一。 c:34
客户第一：客户是衣食父母。团队合作：共享共担，平凡人做非凡事。拥抱变化：迎接变化，勇于创新。诚信：诚实正直，言行坦荡。激情：乐观向上，永不言弃。敬业：专业执着，精益求精。 c:23
马云总是首先说阿里巴巴是一个由使命、愿景和价值观驱动的公司。 c:20
组织的核心功能不再是分配工作和监控进度，而是将员工的兴趣和专业知识与客户需求相匹配。企业需要足够灵活地发现客户需求，然后将其匹配给对解决此问题最具激情的员工。 c:90
任何一位人类学家都会告诉你，文化的作用不过是聚集同类 c:38
但在智能商业中，文化是根本。致力于做什么以及如何做才是组织真正的起点。人选择的是与自己相匹配的群体和文化。一个组织的吸引力在很大程度表现在它把人变成企业文化的一部分，让组织成员可以与志同道合的人一起工作。 c:77
文化一直是企业之间的竞争优势，需要创造力的工作机构更是如此 c:25
一个组织的良好氛围不是凭空产生的，而是起源于精心的组织设计。要想从管理转向赋能，组织就不能依赖管理者的计划、指导和资源控制，而是需要构建能够支持创新的有效的基础设施服务。 c:66
基础设施的关键部分是一个智能版本的关键绩效指标（KPI）体系。 c:17
该系统通常有三个主要组成部分：指标研究、在线监控系统，以及A/B测试的设计和运行系统。 c:53
工程师使用A/B测试系统设计科学实验，以测试和评估不同产品版本或功能的不同“特性” c:24
当量化指标不能说明全部情况时，由经验丰富和中立的同事组成的委员会可以进行同行评审，为绩效评估提供补充信息。 c:22
企业的架构必须依据智能化的关键绩效指标进行调整，并采用技术基础设施来获取组织知识，为进一步的学习和创新提供工具。这两个要素，即指标评估系统和技术基础设施，必须结合在一起。 c:30
每天在谷歌、脸书或阿里巴巴，改进一个小的算法就可带来数百万甚至数十亿美元的收入。通过使用良好的基础架构来配置并聚合现有软件组件，开发人员可以像玩乐高积木一样，测试并快速部署某个创新的想法。 c:27
增加协同的最佳方式是设计一个扁平化网络组织。在这样的构架下，每个人都可以公平而富有成效地展开互动。 c:41
一个组织必须在所有层级保持透明度，这样才能更好地促成思想的交流。 c:53
大多数具有创造力的工作者都喜欢智力辩论或对某些问题拥有强烈的看法。领导者必须克服困难，学会处理不同意见，并确保大家可以畅所欲言。 c:57
在创新时代，以管理为基础的传统企业将让位于未来的组织——以赋能创造力工作者为核心价值的组织 c:61
“视界是清晰的，但距离仍然未知” c:28
套用熊彼特的话说，革命往往来自边缘地区，它不受切换成本或遗留负担的拖累，也不在当下发电厂的照明灯下 c:41
促进与用户的直接联系要求产品和服务的创建成为同一反馈闭环的一部分，这是C2B的精髓 c:16
组织的作用不再是管理它的员工，而是创造工具和条件，使员工能够快速地连接实验产品和服务，测试市场，将能引发用户积极反馈的想法加速落地。所有这些组织改进都加强了用户响应企业决策和行为这一核心反馈闭环。 c:81
如果一个企业的员工头脑中有清晰的愿景，那么他就能理解企业创造未来过程中所扮演的角色。 c:28
• 今天的决策是否正确，取决于你对未来的看法。• 创造力将成为价值创造的唯一来源。• 今天的个人比以往任何时候都更强大。 c:146
用行动来测试你的愿景，这是审视和改进愿景的最佳方式。如果你能持续提升自己对未来的洞察力，你就会很快超越别人。 c:65
无论处于哪个行业，每个人都能学会感知未来。一旦有了未来的愿景，你将能够想象到自己在未来的位置。如此，你就可以决定今天应该采取何种行动，以及如何吸收相关反馈，督促自我调整。 c:62
在一个由网络和数据决定竞争优势的世界中，人类创造价值的途径将发生变化。没有创造力，人们就无法设计出基于协同合作新机制的新商业模式。 c:33
个人潜力最大化的关键是正确的定位。无论你决定成为一个点、一条线还是一个面，你都可以利用网络能力和网络效应，以自己无法想象的速度成长。 c:64
预测未来的最好方法就是创造未来 c:38
智能战略对于传统战略在6个方面的超越。 • 运营模式的重构：从人工决策到机器决策。 • 商业模式的重构：从B2C到C2B。 • 竞争优势的升级：从网络效应到协同效应。 • 战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位。 • 战略体系的重构：从长期规划到vision（远见）和action（行动）之间的持续迭代和优化。 • 组织原则的重构：从管理到赋能。 c:166
客户第一是工业时代的最高追求，是大家努力的方向。但是在智能商业的时代，以客户为中心是运营的起点，是任何企业的立身之本，是生死存亡的分水岭。C2B模式的核心价值是提供以客户为中心的个性化服务。个性化需要越高，网络化协同程度越高。C2B是互联网时代的商业范式革命 c:62
过去200年的工业时代，企业竞争优势的来源是规模效应；过去20年的互联网时代，竞争优势的来源是网络效应；而未来的智能商业时代，竞争优势的来源是协同效应。 c:81
一是充分利用“面”的网络效应；二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设；三是要善于整合“点”带来的机会。 c:55
这种新战略核心的难点在于两个方面。一方面，远见一定要快速找到落地点，不能大而空，不然只是空想，没法落地。另一方面，不能盲目跟风，要能不断地总结思考，形成自己对未来的独特判断。这种虚实结合是很难的一种技能，需要长期的训练，也需要团队的配合。 c:34
未来的组织必然向着以创新为目标、实时感应客户、通过聚合和激发创造者、追寻创新效率最大化的协同生态体方向演进。组织的原则也将演化成赋能，从而超越传统的管理或激励 c:59
赋能的三个行动原则供大家参考：让创造者的兴趣、动力，与合适的挑战相匹配；打造合适的环境和氛围，方便组织成员一起创造；通过组织设计，刺激人和人之间的有效互动。 c:111
它的成长经历了4个阶段：建立在线市场、建立协同网络、智能商业的崛起和智能商业的指数增长。 c:38
淘宝的早期任务非常简单——让更多的人在网上购物。 c:11
在最初的三年里，我们的内部关键绩效指标是建立三个关键群体：产品、卖家和买家。 c:18
持续的活动催生出一个充满密集互动的市场。当越来越多的参与者进入平台，相互联系，一起做生意，平台的技术和系统协同也就变得越发复杂，而这种协同能力的增强又进一步支持了商业模式的演化。 c:12
爆款对价格高度敏感的买家的吸引力显而易见，但其本身并不是为了利用规模经济，它们是为了给店铺建立声誉，并在搜索算法中获得更高的权重。 c:24
传统的战略观念是以规模经济为基础的。线形或链状的公司结构旨在控制投入，实现效率的最大化，从而降低产出成本并提高自身价值。生产要素是资本、机械、原材料、劳动力和运行这一切的管理。 c:26
在深层次上，智能商业的战略涉及协调经济关系（网络协同）和设计定量优化这些关系的机制（数据智能）。 c:24
机制设计的概念来源于经济学和博弈论，用以描述工程策略或经济互动的原则。当一个互动被概念化为一个博弈时，可以通过设计博弈规则以实现预期结果，例如公平、最优价格或最有效分配等。从本质上讲，机制设计描述的是比赛场地、规则和团队位置如何影响了“运动”（行业或企业）中的博弈及博弈结果。 c:17
微软的内部数据库可以跟踪代码和软件的编辑，因此能够记录和评估个体工程师的业务贡献。然而，公司不会因为工程师编写了更多的代码而奖励他们；相反，它会奖励那些代码被更多员工复用的工程师。 c:27