特劳特 - 经济理财榜-商业
《商战》是一本有关战略的书，这不同于我们所写过的许多其他书，它们大部分涉及战术做法建议。经常有企业遭遇失败时会说：“你们在书中说这是一个好办法，但是根本不奏效。”例如，我们经常建议企业推出第二品牌，很多企业试着这样去做了，但鲜有成功。当我们听说此类情况后，通常要这些企业回到战略上去审视：“你们只是一家小企业，应该打游击战，而不是像行业领导者那样推出第二品牌。”
孙子云：先胜而后求战。 c:11
新时代的赢家在于能在顾客心智中赢得一席之地，即竞争的重心已由市场转移至心智，经济权力也就由渠道转移至顾客，谁能获取顾客心智的力量，谁就能摆脱渠道商的控制而握有经济链中的主导权力，连渠道本身的型态也必将被顾客心智力量迅速重构。在心智时代，顾客选择的力量掌握了任何一家企业、任何渠道的绝对的生杀大权。 c:165
20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。 c:111
中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。 c:51
1．防御战适用于市场领导者。2．进攻战适用于位居市场第二的企业。3．侧翼战适用于规模再小一些的企业。4．游击战适用于本地或区域型企业。 c:180
当今商业的要旨并非服务顾客，而是在与竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是要抢占的阵地。 c:123
武器可以日益先进，但是战争本身基于两个亘古不变的特征：战略和战术。 c:60
今日的企业若要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。 c:190
从个人层面而言，成功的企业家必须拥有军事将领般的特质：勇敢、忠诚和坚毅。 c:59
当今商业的本质特征就是企业间的竞争，而不是满足顾客需求。 c:87
研究战争并非只是研究怎样取胜，如何避免失败同样重要。 c:53
基本原则：兵力原则。无论何时，都应该首先尽力做到这一点。 ——卡尔·冯·克劳塞维茨 c:89
胜利者私下谈笑，失败者占据新闻头条。” c:12
就像军事战役一样，商战中克敌制胜的最佳途径并非一定是正面进攻。要搞清楚，哪种途径最能动摇对手的根基？ c:69
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势原则，一个精心布置的防御阵地固若金汤，难以攻克。 c:76
克劳塞维茨说：“有条件的投降并不耻辱。一位将军不能在战斗中打到弹尽粮绝，一名优秀的棋手也不会下一盘败局已定的棋。” c:95
兵力原则是“基本原则”。克劳塞维茨说：“永远都要首先尽可能把握这一根本原则，必须在决战之地投入最大数量的兵力。” c:82
你的竞争对手往往比你的朋友更关注你的一举一动。 c:45
克劳塞维茨的第一条战争原则是兵力原则。大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。商战也是如此，大企业击败小企业。 c:56
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业击垮小企业。 c:58
上帝总是站在销售队伍更庞大的一方，在一个全新的市场上，拥有更大销售队伍的企业最终会占有更大的市场份额。 c:88
当然，在商战中，质量和数量一样，也是决定胜败的一个因素。但事实上，数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。 c:81
打胜仗靠的是卓越的战略。 c:40
打胜仗靠的是卓越的战略。 c:37
在今天的商业竞争中，最白费力气的事就是企图改变人的心智。心智认知一旦形成，几乎无法改变。 c:84
赢家总是对的。胜利者总是拥有更好的产品，也只有他们总是这么说。 c:47
进攻方要想取得胜利，至少在进攻地点部署3倍于敌军的兵力优势。 c:19
足球赛中，进攻看起来极具魅力，但是防守才是赢球的关键。 c:13
管理者最大的错误在于未能正视防守位置带来的强大力量，进攻战的魅力和胜利的喜悦常诱使一些企业急于操起长矛，冲向离得最近的那个在战壕中固守的竞争对手。 c:50
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能凭着为国捐躯的信念而打胜仗。要想打胜仗，得让敌人为他的国家捐躯。” c:46
防御战如此强大的原因之一就是进攻者发动奇袭的难度很大。 c:28
行动规模越大，奇袭效果越差。 c:36
查阅商业案例后就会发现，那些被奇袭击败的领导品牌在被突袭之前都有充分的预警。因为领导者忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被颠覆。 c:32
瓶颈在于信息传播。要让数百万消费者知晓销售信息，需要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同形式拦截、阻击进攻方。 c:61
商业承诺也应该像政治用语一样模棱两可，否则这些承诺会削弱队伍的执行力。 c:98
更好的战略是抓住时机而不是依靠蛮力，做出快速、闪电式的一击（德国人称为“闪电战”）。 c:77
不管什么时候，如果员工听到上司说“我们得加倍努力了”，员工就知道自己听到的是失败者的言论。IBM获胜，靠的是巧思，而非久思。 c:50
商战并不在药店和超市走廊这样的有形区域展开，也不在底特律和达拉斯这样的城市街道上展开，而是在顾客心智中打响。顾客心智就是战场，这个地带充满玄机，高深莫测。 c:62
商战在顾客10多厘米宽的头脑中进行，这是理解商业竞争的关键。你无法凭借更好的产品取胜，只能靠更好的认知取胜。 c:61
管理者应该做的是探察其他品牌在顾客心智中占据了什么位置，找出是哪个品牌占据了制高点。如果做法正确，就能勾勒出潜在顾客的心智，并绘制出一幅心智地图。对商业将领来说，这幅地图如同巴顿将军进军欧洲时携带的米其林地图一样有用。 c:71
管理者应该做的是探察其他品牌在顾客心智中占据了什么位置，找出是哪个品牌占据了制高点。如果做法正确，就能勾勒出潜在顾客的心智，并绘制出一幅心智地图。 c:120
在商战中，管理者常把有利的地形叫作“制高点”。因此，用山头来作为商战中的一个主要概念是比较合适的。 c:37
当顾客用某个品牌指代某一品类产品时，管理者就应当知道，顾客心智中的山头已经被该品牌牢牢占领了。 c:65
“企图守住一切的人，什么也守不住。” c:57
在某个特定的市场格局中，每家企业都有不同的资源、不同的实力和不同的目标。因此，每家企业都应该有不同的战略。 c:46
根据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者。但事实正好相反，企业规模越小，就越努力保卫自己的市场，而且还会采取诸如降价、打折、延长保修期等强硬措施，所以不要同受伤的野兽较量。 c:106
非洲古谚语：大象打架，蚂蚁遭殃。克莱斯勒应该避开通用汽车和福特的争斗，并发动侧翼战。 c:32
这是典型的游击战术：找到一块细分市场，大到足以让游击队盈利，却又小到无法引起市场领导者的兴趣。 c:124
如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或是领导者无兴趣进入的小市场。 c:24
只有市场领导者才能打防御战。防御战可遵循三条原则，其中最出乎意外的一条原则是“最佳的防御就是有勇气自我攻击”。 c:62
企业无法造就领导者，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。 c:55
由于防御者处于领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，来取代现有的产品或服务，以此强化领导地位。 c:119
大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。 c:97
事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。 c:28
防御过头总比防御不足要安全得多。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列还是对其进行了封锁。付出一些成本是值得的，企业可以把它叫作保险费。 c:52
假如你想封锁对手的进攻，那就要立刻行动；如果坐等竞争做大，那就会贻误战机。 c:61
在商战中，“共同发展”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的企业从不会保留战俘。 c:65
当进攻者倾力出击时，领导者把钱都花在一次战役中并不值得，最好是只投入足够“压制竞争对手”的费用，然后把剩下的资金作为储备。如果有竞争对手以极其诱人的价格发起进攻时，企业就可以用这些资金捍卫自己的阵地了。 c:51
约束企业的另一个限制因素是法律制裁。 c:19
防御者应该把一定数额的法务费用视为开展业务的正常开销。 c:25
假如你拥有一个馅饼，应该设法把整个馅饼变大，而不只是把你手中的那一小块变大。 c:75
进攻战适用于市场排名第二或第三的企业，关键原则是“找到领导者强势中的弱点进行出击”。 c:82
领导者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力向领导者发动持续的进攻。 c:24
进攻战第一条原则领导者定位中的强势是主要考量因素。 c:33
处于第二位或第三位的企业应该把注意力集中在领导者身上，研究领导者的优势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。 c:86
商战是一场心理战，顾客的心智才是战场，一切进攻都要瞄准顾客心智。你的炮兵不是别的，是文字、图片和声音。 c:107
在领导者的强势之中找到弱点，并攻击此弱点。没错，我们指的就是要在领导者“强势”中找弱点，而不是直接去找它的弱点。 c:78
只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免就必须付出同时放弃强势的代价。 c:46
企业应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。 c:107
优秀的进攻战略一般很难推销出去，因为它们本质上是反常规的，同多数企业家要在常规中“做得更好”的思维正好相反。 c:68
垄断企业看上去非常强大。但是，一家企业即便占领了100%的市场份额，其他企业也能对它发动成功的进攻，只要能够找到其强势中的固有弱点。 c:41
优秀的将军总是设法避免依靠高素质员工来增加自己的胜算；优秀的商业将领也不会依靠在写作上胜于《华尔街日报》。 c:66
第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。换句话说，就是把注意力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。第二条原则：找到领导者强势中的弱点进行出击。像许多寡头垄断企业一样，《华尔街日报》满足所有人的所有需求，这是其强势，也变成了其弱点。第三条原则：尽可能地收缩战线。你的“商业时报”应该在《华尔街日报》一半的阵地上对其发动进攻。 c:46
乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。 c:27
不管对于商业还是对于军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。 c:29
发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上已有产品的新产品。但是，包抄者的产品中必须有创新或独特的成分，让潜在顾客把你的产品归为新品类。 c:107
传统的市场理论把这种方法叫作“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场。要想发动一场真正的侧翼战，有一个战略前提，即必须是第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动进攻战。 c:100
侧翼战第二条原则战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环。 c:62
如果领导者愚蠢到没有发现侧翼战的市场测试成功呢？当然了，你的企业就能在全国范围内推广新产品或服务，并获得巨大的成功。换句话说，你默默祈祷希望竞争对手没有注意到你的包抄行动。 c:24
战略应建立在敌方所具备的能力上，而不是建立在敌方可能的反应上。 c:65
正确的做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将资源配给正在取得胜利的产品。这和股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，追加盈利股。 c:93
大多数企业规划的重点都是为了避免失败，所以将大量的金钱和时间都用在保护滞销产品和滞销市场上，却很少考虑到要巩固初见成效的产品。 c:48
成功孕育成功，这一点非常重要，企业要及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者开始设防之前，在跟随者蜂拥而至之前，赶紧让自己的新产品腾飞。 c:52
降价且同时盈利的诀窍在于，在顾客不注意或不关心的地方降低成本。 c:83
降价且同时盈利的诀窍在于，在顾客不注意或不关心的地方降低成本。 c:20
对许多商品来说，高价带来利益点，它增加了商品的可信度。 c:66
高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，这其中有两个原因：一个是顾客有把价格等同质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；另一个是高价能带来高利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上持续投入。 c:122
“集中优势兵力，这是基本原则，必须作为首要目标，也必须尽可能地坚持下去。” c:68
渠道侧翼战是另一种有效的战略。开辟一条新的销售渠道，侧翼包抄防守牢固的对手。 c:45
任何行业中，顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果能聚焦于某一特性，企业反而容易凸显出来，取得成功。 c:73
任何行业中，顾客购买产品或服务有各种各样的理由，如果能聚焦于某一特性，企业反而容易凸显出来，取得成功。 c:15
如果你知道你要找的是什么，在你看到它时就很容易挖掘出来。 c:62
利用与众不同的产品特性进行侧翼战，几乎适用于任何产品，是最为广泛的战略应用形式。 c:74
喜欢做市场调查的管理者常常发现，发动侧翼战非常困难，他们总是想用调查代替远见。他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。潜在顾客根本就不知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，优秀的侧翼战就是要极力影响顾客的选择面。 c:59
想要对行业形势有所掌握，一种方法是翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在仿效你之前，他们首先得花时间战胜自己的傲慢。 c:81
商战成功的关键在于，要针对竞争对手制定战略，而不是根据自己的情况制定战略。 c:110
游击战并没有改变战争中的兵力原则（大企业仍然能打败小企业），而是尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。 c:67
关键在于，游击战若想成功，就必须把上述战略思想应用在那些市场细分不像地理区域这样明了的情况下。 c:18
侧翼战和游击战之间有一个关键区别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动包抄，其目标是夺取或蚕食领导者的市场份额。 c:96
这种思维叫作“品牌延伸陷阱”。一个品牌无法支撑两个不同的概念，低价劳斯莱斯会削弱高价产品的声誉。 c:72
游击战第二条原则无论多么成功，都不能像领导者那样行动。 c:76
游击战的战略战术与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织架构和时间表。 c:35
游击企业应该利用大企业的这一弱点，在最前线投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织架构、工作说明、KPI考核、职位晋升体系和其他配备。原则上，游击企业应该尽可能地把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。 c:124
游击战第三条原则随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。 c:71
游击企业可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种典型的游击战术。 c:68
另一种典型的游击战是针对某类特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。 c:73
另一个典型的游击战是专注于某一特定行业。在计算机行业，这种战略也被称为“垂直营销”。 c:45
行业游击战成功的关键是窄且深，绝不能宽且浅。 c:91
许多游击企业专注于单一独特产品的小规模市场上，以此盈利。这样，它们的销售额不会大到吸引大企业加入该市场。 c:42
高价位能在渠道中创造关注度，顾客会说：“看，它们的产品怎么卖得那么贵？”他们接着会问为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉顾客产品有什么特点，从而为高价格提供理由。 c:47
谁能买得起法拉利？没多少人。但是，谁买得起5美元一磅的盐（是平常价格的20倍）？几乎谁都能买得起。其中的诀窍并非给盐定价5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值（这就是奥威尔·雷登贝克高价爆米花的成功之道）。 c:18
谁能买得起法拉利？没多少人。但是，谁买得起5美元一磅[插图]的盐（是平常价格的20倍）？几乎谁都能买得起。其中的诀窍并非给盐定价5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值（这就是奥威尔·雷登贝克高价爆米花的成功之道）。 c:48
自上而下的方式是，先制订出整个方案，然后提供给各地的加盟商进行经营，麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是典型的例子。换言之，你有一个构思，然后招募一批游击队来实现你的计划。 c:30
大多数企业都应该采取游击战。一般来说，在每100家企业里，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应打游击战。 c:99
检验商战原则的方法之一，是观察某一行业的历史，然后对照这些原则分析其中的竞争行为。 c:31
对于消费品而言，广告是品牌最重要的战略武器，每年变换战略方向是一个错误。除非你需要转换战略形式，否则绝不应该改变战略方向。当然，在战术层面，广告的用词、画面和音乐都可以按需要不断更换，但是战略绝对不能更换。 c:85
皇冠可乐的理性选择是打一场游击战，而游击战的第一条原则就是：找到一块小得足以守得住的阵地。 c:43
仅仅成为“第一”是不够的，你还得“第一个全力出击”。 c:17
认知能影响人的判断力，也能影响人的口味。心智就是战场。心智中没有“事实”这一说，只有认知，而认知就是必须面对的现实。 c:96
侧翼战第三条原则：追击与进攻同等重要。 c:20
品牌延伸就像跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品。在跷跷板上，一端上去了，另一端就会下来。 c:64
麦当劳之所以能成为领导者，是因为它第一个去抢占汉堡山头，并通过迅速扩张而保持领先。 c:33
领导者对员工说：“没有你，我们无法完成任务。”这是领导艺术，不是战略。而战略家心里明白：“没有你，我们照样行。” c:65
汉堡战就像其他商战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好的产品”角度思考问题，而应从“不一样的产品”入手。 c:98
防御方能在不削弱自己优势地位的条件下跟进你吗？强势通常也意味着弱点，但是你得找到强势中的漏洞。 c:69
每家企业都有三类产品：一种是打广告的产品，另一种是做销量的产品，还有一种是赚钱的产品。 c:111
对待竞争对手，不应给它喘息之机。要知道：放虎归山，必有后患。 c:34
正确的做法恰恰相反，只有与领导者对立的战略才能获胜，即找出领导者强势中的弱点，或者发动侧翼战，或者打游击战。无论何种战略，都需要集中兵力获得相对优势。 c:66
这反映了管理者头脑中一种根深蒂固的观念，即在商战中，总是想凭借更好的产品来获得市场胜利。然而，大多数的计算机专家认为，与先前的Altair和苹果计算机不同，IBM个人计算机并未给市场上带来任何技术创新，IBM运用了其他每个企业都能用的武器赢得了这场个人计算机大战。 c:29
一旦IBM主导了个人计算机市场，它们就掉转枪口，转入了经典的防御战略：自我攻击。 c:28
如果企业没有占领顾客心智中的制高点，仅有好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了心智阵地的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。 c:49
就像形式服从内容一样，战略也应该服从战术。换言之，战术获得成功，是战略的最终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场的实际情况后，才有可能制定出真正有效的战略。 c:91
就像形式服从内容一样，战略也应该服从战术。换言之，战术获得成功，是战略的最终目标和唯一目的。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。一位将军只有在深入、详尽地了解了战场的实际情况后，才有可能制定出真正有效的战略。 c:20
所有伟大的军事战略家都有着相似的成长经历，他们先学习战术，后学会制定战略。战略服从于战术。 c:77
人们不应该先制订计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为，胜败取决于指挥官是否拥有这种能力。 c:44
在当今的商战中，广告就是坦克和炮兵部队。如果管理者不知道如何在战术层面上运用广告，那么他作为战略家就处于严重劣势。 c:45
我们所说的广告，是指所有能抵达顾客心智的宣传形式，包括印刷品、广播、公关、直邮广告、派样、销售宣传册和展览。 c:58
依赖于更好战术取胜的商战将领，往往很快就指责武器不起作用，而在今天的商业战场上，这种武器就是广告。 c:38
假如战略是从战术角度合理构建起来的话，那么战斗打响后，战略就应该指导战术。 c:41
在任何时刻，一个企业的战略只能以一个目标为主导，这个目标应该优先占用企业的资源，我们称为“单点进攻”。 c:70
不管一个企业采取什么样的行动，这些行动都不能脱离战略。行动就是战略。 c:50
他们将精力放在那些可以通过可用的战术工具来达成的目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能实现的虚幻梦想上耗费精力。 c:45
对战术层面的理解可以帮助你制定出战略，并由此发展出一整套行动。 c:31
在今后的商战中要真正有效地投放广告，广告公司必须更密切地参与企业的战略规划，或者企业必须学习更多的广告战术知识。这两种趋势将会同时出现。 c:32
同时启动两项业务而非一项的企业家，就陷入了战略性后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。正确的做法是，启动一项业务，留下流动性资产作为后备军。 c:28
未来商业将领的关键特质是灵活性、决断力和魄力。 c:24
巴顿的第三集团军有105名军官，却只有1名战略规划人员。参与战略决策的人越多，制定出优秀战略的可能性就越小。应该把战略规划留给最高管理者，而不是授权给中低层管理者。 c:63
判断一个人在企业是否处于“作战一线”很容易。假如他因为完不成营销目标而被解雇，那么他就处在这条线之内；假如他可以因为某人没有完成营销目标而有权解雇此人，那么他就处在这条线之外。 c:27
将领要足够灵活地调整战略以适应形势，而不是让形势适应战略。 c:51
优秀将领和平庸将领的区别在于所具有的勇气类型。优秀的将领拥有无限的勇气，会直面上级和同事提出的不同方案。虽然优秀的商业将领思路开放，能听取各种意见，但在需要做出决策时，他开放的思路会及时关闭，凭着坚定的意志和战胜一切的勇气，深思熟虑后做出最终决策。 c:65
优秀将领和平庸将领的区别在于所具有的勇气类型。优秀的将领拥有无限的勇气，会直面上级和同事提出的不同方案。虽然优秀的商业将领思路开放，能听取各种意见，但在需要做出决策时，他开放的思路会及时关闭，凭着坚定的意志和战胜一切的勇气，深思熟虑后做出最终决策。 c:23
许多商业将领个性有缺陷：处于困境时，他们表现出太多的勇气；处于顺境时，他们又太过于小心谨慎。 c:39
优秀的商业将领在制定战略时，是自下而上，从细节出发的。一旦战略制定出来，它看似简单，但在成形之前，答案并非显而易见。 c:73
“有条件的投降并不是一种耻辱，一位优秀的将军绝不愿意战斗到只剩一名士兵，一位优秀的棋手也绝不会下一场败局已定的棋。 c:34
参加任何比赛，要想有出色表现的话，首先必须学习比赛的规则或原则，然后又必须忘掉这些规则。也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。 c:63
战略和时机是商业竞争的制高点，其他方面都不重要。 c:49
在商战中，你想做什么不重要，重要的是你的敌人即竞争对手允许你做什么。商战与你的股价无关，它关乎的是与竞争对手相比，你赢得了多少顾客。 c:58