潘东燕 王晓明 - 经济理财榜-管理
这是国内第一本深度讲述腾讯产品研发与团队转型的书。《腾讯方法：一个市值1500亿美元公司的产品真经(精装)》介绍了腾讯三个不同生命周期的产品的开发过程，包括如何踏足新领域开发新产品；如何救活一个即将半路夭折的产品；如何让一个老产品持续盈利。本书呈现了互联网产品开发时会遇到普遍问题和解决方法，涉及大企业如何内部创业，并迅速组建新的项目团队；如何实现跨部门的合作；在面临新团队和紧急开发任务时如何提高团队沟通效率；在产品研发方面，如何定位产品、如何敏捷开发、如何测试和迭代等。三个案例皆为第一手材料，具有非常强的可读性和参考价值。
企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能——营销与创新。这里的“营销”并非市场营销，而是“生产出用户真正需要的产品”。 c:233
埃里克·莱斯在《精益创业》中指出：新产品最大的风险在于“价值假设”和“增长假设”。价值假设是指生产出来的产品是否如设计人员所想的那样，是用户需要的产品。解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户的需求和反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户。 c:333
在BAT这三家公司中，腾讯擅长产品，百度擅长技术，阿里巴巴擅长布局。 c:152
腾讯是一个低调的公司，创始人马化腾更是个低调的产品经理。 c:21
腾讯内部有一句名言：一切以用户价值为依归。 c:195
“腾讯手游大起底”呈现了当腾讯要开发一个战略级产品时，整个过程中会遇到哪些问题，又该如何解决这些问题；“垂死项目复活记”呈现了当一个已经上市的新产品遇到困境，腾讯如何实现逆转；“‘十元店’的大生意”则呈现了当一个已经成功的“现金牛”产品遭遇困境时，腾讯如何实现大转型。 c:44
互联网企业向移动互联网转型。互联网和移动互联网是两个时代，这是我们的基本判断。 c:41
这个系列产品对于腾讯意义重大，它是微信商业化的首次尝试，只能成功不能失败。 c:20
像腾讯这样的互联网时代王者，在孵化和推出面向移动互联网时代的战略级产品时，会面临哪些问题？这些问题会以何种形式浮现出来？又该如何解决这些问题？ c:128
新进入市场的游戏产品有两个最重要的评价指标：一是绝对玩家数量，它常常反映了分发渠道的力量，也即短时间内让更多的玩家开始玩这款新游戏；二是玩家留存率，它反映了游戏品质的高低，也即玩家在玩过该款新游戏后持续玩下去的动力和欲望。 c:284
腾讯移动端有五大平台：微信、手机QQ、手机Q-zone、QQ游戏大厅和应用宝。 c:121
在移动互联网时代，移动广告、移动游戏和移动电子商务是最核心的三大盈利模式，而在这三大盈利模式中，移动游戏又是变现能力最强和最有效的方式之一。 c:297
如果内部产品开发团队不建立创业文化，以及与之配套的管理模式和激励机制，在开放平台的市场经济环境下，身处大公司环境下的内部产品开发团队很难与外部创业公司竞争。一个是纯粹为自己干，有梦想，有生存的压力，是一群野狼；一个是为腾讯干，也许也有共同的目标，但至少没有生存压力，动力不足，有时候真的就是一窝小白兔。 c:169
腾讯最为重要的战略级产品核心领导团队的构成有两大特点：一是马化腾和任宇昕牵头，显示了公司对该系列战略级产品的高度重视，这既会让团队觉得自己任务很重，压力很大，但同时团队成员也会感到一种莫大的荣耀，高层的直接关注是对每个团队成员极大的激励；二是引入有经验的外部管理顾问进入核心团队，王晓明是在腾讯内部经过多个项目验证过的极为成功的组织转型咨询顾问，在团队转型方面有丰富的成功经验，将外部管理顾问引入到公司战略级产品的核心团队，显示了腾讯高层对管理之于一个团队的意义和作用有着极为深刻的理解和认识。 c:56
在网页游戏失利后，即将市场经济模式调整为计划经济模式，显示了腾讯公司的战略柔性，自我调整能力极强 c:46
什么是战略？战略就是选择最合适的人并给他100%的授权和信任。 c:331
首发战略级产品负责人的选择直接决定产品的成败，我们不难总结出任宇昕选择姚晓光的几点理由：一是已有的成功经验，在客户端游戏时代已有多款成功的自主研发的游戏大作，充分验证了其在游戏产品开发能力上毫无问题，是腾讯内部数一数二的人选；二是他是腾讯互动娱乐事业群旗下四大游戏工作室之一琳琅天上工作室总经理，具有多年的领导和团队管理经验，加入腾讯前也曾是一名创业者，充满创业精神和创业特质；三是他已经是腾讯内部最受认可的最顶尖产品经理之一，由他领衔具有极强的说服力，团队也将充满信心；四是姚晓光和任宇昕有着多年的良好合作互动关系，相互之间有足够深厚的信任基础，沟通互动毫无障碍。 c:32
内部完全以公司目标为核心导向的极为团结的团队氛围。 c:34
2012年12月12日，天美艺游工作室正式成立 c:15
腾讯给到整个团队的开发时间又非常紧，希望在4到5个月的时间内就能先有一些轻型游戏上线，6到9个月后再出一些中型游戏，9到12个月后上市一款重型游戏。 c:36
对于产品开发而言，对自己有足够高的要求，才能赢得对手的尊重。 c:259
唯一的成果就是积累了一个游戏开发的引擎，但这是技术层面的研究成果，与游戏产品的开发和商业化是两回事。 c:28
因为他们会感受到自己是在一个有着极致追求的团队中工作，自己参与开发的产品腾讯高层时刻在关注和试用，未来更将会有千万量级的玩家在玩，这种感觉对于产品开发人员来说非常重要，其他任何激励的效果都无法与之相比。 c:72
混合型团队更适合进入一个全新的产品领域，当然无论是什么团队，前提是有一个优秀的领导者，以及高效的管理模式和团队文化。 c:143
微信、手机QQ等平台的SDK（software development kit，软件开发工具包 c:29
跨部门团队合作必然要求团队不能只从自己团队所研发的产品角度出发去考虑问题，而是要把自己当成双方的产品经理。只有这样，才能充分建立互信，成功推进跨部门协作。 c:165
如果团队文化不好，团队转型失利，想要成功开发一系列战略级产品几乎是不可能完成的任务。 c:51
——成功=战略×团队。 c:147
短期定位于积累玩家规模和忠诚度；中期定位于强化营收能力和盈利性；长期定位于具有深度玩法的高盈利性的精品大作。 c:241
当组织遭遇变革时，首先必须要确定它们是否具备成功所需要的资源。然后它们需要再问一个不同的问题：组织是否具备成功所需的流程和价值观？ c:238
领导者改变环境，环境改变员工。 c:223
在全新的团队环境下，不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清除，他们对团队氛围是一个负能量。如何清除？用绩效说话！通过绩效对比，不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去，通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。一个肯定一个否定，团队不转型都难。 c:102
姚晓光和王晓明每周例会都会亲自体验产品，给出很多调整意见。但该总监负责的项目始终没有达到期望，在承诺的时间点无法完成调整任务，并找各种理由推脱责任。“作为工作室级别的领导者，造成非常负面的示范效应 c:13
Alee经过评估也认为，原来的游戏进展问题很大，即使再开发几个月估计效果也不是很理想。随着其他项目组都陆续推出游戏产品，该团队的士气将遭受巨大的打击。因此果断建议取消原有项目，再设立一个开发难度相对较小、能够快速出成果的项目，将团队士气提振起来，重新出发。王晓明认为，此时这个团队已经有了3个多月的手游开发经验，如果管理得当，开发效率会大大提高，因此认为及时止损、重新立项问题不大，并最终得到姚晓光的认同。 c:42
如何激励一个不断失败的团队？持续让它实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。 c:324
腾讯，美术、产品、技术等各条专业线都有各自的专业晋升通道，但员工要想在公司层面实现晋升，周期长、流程多，短期内根本无法实现，也就无法起到及时激励的作用 c:16
差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别。有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力。当公司层面无法实现时，在团队内部可以想办法给予满足。让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同努力的同时，又能看到自己每个短周期内的成长和变化。 c:124
开发一个大型的多人在线角色扮演类游戏，丰富的玩法是关键，它就像写一部长篇小说，情节要跌宕起伏；而对于移动平台游戏来说，美术是关键，它就像写一首诗，每个字都要深思熟虑。 c:75
在项目制背景下，由于有明确的项目周期，当发现团队内部缺乏专家级人才时，最好的选择就是拿来主义，引进人才。需要明确的一点时，当发现团队某方面的能力不足时，绝不能凑和，而是要不惜代价尽自己最大的努力引进最好的人才，只有这样才有可能打造出精品大作。 c:174
工资和梯队级别挂钩，全凭专业能力；奖金、期权和绩效挂钩；福利和努力程度挂钩。 c:97
这种调整充分体现了腾讯内部的战略柔性，时刻根据外部环境变化调整策略，在移动互联网时代，这种战略柔性非常关键。 c:82
领导者最重要的特质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿，员工更不会去关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注。 c:279
产品中心负责人·协助总经理制定工作室发展战略，制定产品方向。·管理研发，保证产品成功。·管理和考核中心的所有成员，保证团队的能力符合项目要求。专业通道负责人·协助总经理提升各通道的专业能力，提升团队能力和效率。·确保产品在各专业领域的品质符合总经理的期望。·确保本专业有足够的人员和能力供产品中心负责人使用。·负责本专业通道的人员招聘、培养和人才梯队建设。 c:61
对于跨部门协作，其实原理很简单：只有考虑别人，别人才会考虑你；只有帮助别人，别人才会帮助你。关键是谁能先迈出第一步，优秀的团队自然要做到积极主动，先迈出第一步。 c:292
宝洁公司全球开放创新总监克里斯·索恩（Chris Thorne）说的：“当产品还是粗糙的原型时，潜在的用户更愿意分享他们的建议，同样的，公司也更容易接受用户的建议。而当公司将成品提供给用户时，无论是用户提建议的热情，还是公司接受建议的空间都会大打折扣。” c:231
能在多长时间内将将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准。 c:178
天美艺游工作室团队转型七步走 Step 1：在对团队面临的问题和解决方案达成共识的基础上，调动团队成员的精力和决心； Step 2：制定并分享共同的目标和愿景； Step 3：确定转型领导团队； Step 4：结果导向，价值驱动； Step 5：小步快走，自上而下或先外围后中央； Step 6：将成功的实践提炼成机制和制度； Step 7：结合实际不断调整策略。 c:78
Step 2：制定并分享共同的目标和愿景； Step 3：确定转型领导团队； Step 4：结果导向，价值驱动； Step 5：小步快走，自上而下或先外围后中央； Step 6：将成功的实践提炼成机制和制度； Step 7：结合实际不断调整策略。 c:154
大多数创新并不是天外飞来的灵感，而是在反复的尝试与实践中摸索出来的成果。有效的创新者会使用许多实验性的小样本，来检验和发展能够实现，成本也能够负担得起的设想。重点在于犯错误，并从错误中学习，但要确保犯错误的代价并不高昂。 c:154
你的想法最多只是创意，用户需求才能真正诞生创新。 c:317
秘笈一：做到常人难以想象的尝试和重复次数 c:86
学习韩国产品给用户带来快乐、轻松的感觉，很萌的角色设计；学习日本产品独特的设计风格，强辨识度，流畅爽快的设计；学习欧美产品的强质感、精致的设计。” 批注 c:267
每件事不做到最好就不罢休，只有这样才可能产生精品。 c:39
如何去引导美术员工做出优秀的设计？去给他们找大量的参考图！ c:177
人文气息和文艺范常常能为游戏产品增色添彩，并瞬间提升游戏档次。它常常能直击人的内心深处，从而收获到意想不到的效果。当然有一个重要前提是，必须接地气。优秀的产品经理不仅理性，更有着极为丰富的内心世界。 c:144
不让要玩家感到无奈和绝望，而要时时刻刻让玩家充满希望和斗志。 c:61
还是那句话，不要让玩家感到无奈和绝望，而是要时时刻刻让玩家充满希望和斗志，这是游戏产品设计的根本，玩家玩游戏是为了娱乐，而不是为了自虐。 c:94
有时，一个幽默能化解一次危机。“每次犯错都是一次卖萌的机会”是一种重要的用户沟通哲学。 c:151
好的设计细节玩家不一定会体会得到，但如果设计不好，玩家一定能体会到。 c:109
我的策略一直都是‘要尽快出错’，做错不怕，但是一定要尽快，然后获得我想要的答案。我虽然不能第一次就把事情做对，但我能让它非常非常快地出错。 c:211
天美艺游工作室创新四法则·idea、concept、demo、product、operation，层层快速验证；·暴力拼图法；·临时资源替代；·尽快放弃不纠结。 c:192
做游戏产品，我们必须扎根“蘑菇群”，了解蘑菇的生存法则，就像心理医生一样潜入玩家的生活，久而久之，耳濡目染后，就可以以他们的方式进行思考。 c:121
我们一生中最有印象的事情常常就是那些最努力的时候。 c:111
古谚说，只工作不玩耍，聪明孩子也变傻。Mark（任宇昕）也说过，游戏和电影、音乐一样，是人的刚性需求。 c:55
总的来说，打造精品大作在我看来就是三个方面：一是用户的角度，扎根“蘑菇群”，潜入用户了解他们的真实需求；二是极致的产品精神；三是团队变通的执行力。 c:275
正如凯文·凯利所说的：“所有的自进化者必须是像土狼一样高明的魔术师。这位魔术师对自身的改造永远也不满意。它总是抓住自己的尾巴把自己里外翻转，变成更复杂、更柔韧、更花哨、更依赖于自己的东西，然后会再次无休无止地努力去抓自己的尾巴。” c:106
“用户至上”是以产品能够充分实现商业化为基本前提的，所谓产品经理思维事实上是以商业化思维为先导的产品开发思维，否则也将无法持续为用户提供最佳产品和服务。这其实是很多公司所忽略的一点。 c:195
新产品开发失败只有两种原因：一是运气不好，二是能力不足。运气天注定，能力在自己。 c:112
团队中居然有近80%的员工50%的时间处于等待状态。为什么自己每次看到大家都在忙碌？没有几个团队成员真正了解每次发布的产品要实现的功能，这实在令人惊诧。 c:25
在决定一个出现巨大问题的产品开发项目是否要继续的决策上，决策标准绝不是过去投入了多少精力，花费了多少人民币，而是要真正去找到问题的根源，而后再做系统评估和总结梳理，最悲催的莫过于“不知道自己是怎么死的”。 c:116
“还有，诸如‘大家都很努力’这样的评价没有意义，管理者要的是结果，如果没有结果，‘努力的团队’就要反思，达成‘好的结果’是您的责任。” c:74
对于一个项目领导者来说，首要的一条就是统一团队成员的目标，建立共同的愿景和梦想。让自己的梦想成为团队的梦想，让自己的目标成为团队的目标。要统一团队成员的思想比较难（但也要去做），但统一团队成员的目标还是有各种思路和方法的。唯有如此，才有可能真正开发出成功的产品。 c:203
真正有效的团队管理要实现：1.让每一个团队成员具有主人翁精神；2.让每一位团队成员具有全局视野；3.让每一位团队成员具有对产品的极致追求。简而言之，就是打造具有产品总经理精神的团队文化，每一个员工都有站在产品总经理角度思考问题的习惯和行为表现。 c:321
我觉得问题是，给的都是具体任务，但我们根本不知道这些任务完成后要实现什么功能，很难发挥我们的创造性！” c:41
在产品开发过程中，千万不要在低优先级的事项上做过多的纠缠，这要通过敏捷的方法实现辨识，让高优先级的事项自动浮现出来，并全力进行解决。 c:196
作为一名领导者，最重要的是统一团队成员的目标，并建立一套高效的管理机制，把自己解放出来，去关注真正应该关注的问题。 c:227
社交游戏产品的文化背景非常关键，王峰此前不断强调美国竞品的完成度，这是一种典型的技术人员的思维，而非产品经理，产品经理要具有更强的商业思维，从商业模式角度去思考问题。 c:173
一致认为要再搏一把，定一个清晰的产品方向，快速增加新功能并优化现有功能，通过迭代式开发改进产品。 c:13
故事墙分“Ready（计划）—Play（开发）—Test（测试）—Done（完成）”四栏，不同的纸片代表不同的任务种类，黄色代表功能需求，蓝色代表技术任务，红色代表Bug，纸片内容含任务、执行人、工作量和计划完成时间等信息。任务的优先级程度根据纸片自上而下的位置而定，在上的为高优先级。通过引入故事墙，将项目信息完全透明和可视化，团队成员每天经过就可以很清楚地看到整个项目的进度，每个任务要实现的功能，以及项目的瓶颈和问题。 c:194
方案：以快速开发、快速验证、快速修正的迭代式开发代替瀑布式开发，同时以面对面的高效沟通替代传统沟通方式。 c:73
这一点非常重要，以商业化目标的实现作为根本标准去衡量开发工作的优先级次序，这是产品经理思维的最核心体现。当然，商业化目标的实现通常必须建立在良好的用户体验的基础之上。 c:220
麻省理工学院媒体实验室研究发现，面对面沟通交流越频繁的团队，创新能力越强。因此，应该在团队内部建立起一些机制，促进团队成员之间的相互交流、沟通与碰撞，让各种思路与想法畅通地在团队内部流动。 c:155
领导力大师约翰·科特指出，相对于“分析—思考—改变”的模式，“目睹—感受—改变”更容易让人发生变化。 c:233
按“目标—策略—验证标准—用户故事—界面草图—流程图—采集数据”的模板描述需求，在形式上结合“文字描述+流程描述+界面图描述”。 c:216
我们之所成功，是因为做了几件事：①确定清晰的产品方向和目标，并毫不动摇地坚持走下去；②给团队建立起可以快速验证设计的研发能力，实现持续改善，不走捷径；③团队实现自组织，保持开放心态，不断提供指导，充分信任和授权，每件事想办法做到极致；④以商业价值为导向，用科学的方法，根据用户反馈优化产品。 c:309
但腾讯通过从“按条付费”向“包月付费”的大转型，全面激活了原本无人消费的95%的虚拟产品，并通过从运营物品到运营人群的大挪移，极大拓展了运营广度与深度，商业模式不再脆弱，商业想象空间急剧暴增。 c:50
（称为“可视化的自我标识”） c:17
由于QQ秀是用户对个人穿着打扮的一种表达，于是腾讯尝试将QQ秀业务重新定位为——时尚产业的线上营销平台，将其嵌入时尚产业价值链，并在价值链上找到自己的角色。 c:61
由于QQ会员包月付费模式持续运营的最大难点在于要让用户持续付费，为此，腾讯推出了围绕“特权”运营的会员等级体系。 c:12
一个优秀的等级体系必须做到：满足当前用户的基本需求，能给予未来预期，增加流失成本 c:149
在建立会员等级体系前，一定要记住这三条基本原则：满足用户基本需求；能给予未来预期；增加流失成本。这是后续所有特权产品设计的根本出发点。 c:268
批注这是等级体系的底线，包月费用是按时间累计的，在时间面前人人平等，等级体系就是要“熬”的，如果轻易洞穿，整个运营体系都将坍塌。 c:100
这个人群既然会花1元钱去买这项服务，说明他们非常喜欢QQ会员，与其封杀不如转化。这种思维方式是会员产品部每个成员都必须具备的。 c:144
这个案例充分体现了腾讯内部的产品经理文化深入员工骨髓，产品以商业化目标的实现为根本，该案例展现了腾讯内部团队强大的商业化运营思维和能力。 c:59
由于腾讯有着完善的数据收集系统，绝大多数决策都要基于数据（见图3-9）。腾讯通过数据收集与监控（用户属性、用户行为和产品基础）、挖掘与分析（数据模型、挖掘分析和监控系统），以及数据应用（催费挽留系统、触达系统、收入Driver监控和收入波动预警）来实现决策。按照用户的属性和行为数据对用户进行切片分析、分类染色实现匹配信息的精准触达（见图3-10），对不同用户讲不同的故事，实现用户的分层级分属性的立体细分运营。会员产品部也建立了一个非常成熟的会员流动模型，对留存用户、新增用户和流失用户的所有情况了如指掌。 c:125
“在腾讯，一切以用户价值为归依，所有人的工作都围绕用户体验。” c:70
有更大的营业收入压力，它需要真正从用户价值出发去看机会，更迫切地去做有三方价值（会员产品部、业务合作部门和QQ会员用户）的工作。很多业务部门更多的是从“面”的角度去看整个业务，而不会特别关注细微的点，而这些细微的点正是会员产品部乐于发现和推动实现的用户增值需求。 c:58
将两个等级之间的巨大分值鸿沟，转化成一个可以与腾讯所有业务进行无缝联动的强势产品。 c:27
VIP7是一个复杂的产品运营体系，开创性地引入了任务值成长值体系，对于QQ会员业务具有战略意义：对外，它进一步全面拓宽了QQ会员体系的运营空间，全面加深了QQ会员产品运营深度；对内，它使自己在腾讯体系中找到了自己的位置，且无人可以替代——腾讯跨业务群整合运营方。 c:42
随着互联网内容消费的形式越来越丰富，用户的消费选择也越来越多，注意力被严重分散，从而极易产生疲劳感，内容消费竞争日益白热化。如果以“按条消费”模式为主导，依然专注于内容研发将极大压缩业务的成长空间和商业想象力，甚至会逐渐走入死胡同。通过运营人群向包月付费模式转变则大大降低了用户消费心理成本，拓展了内容的长尾效应，向极大地拓展了该业务的商业想象空间。正如马化腾认为的，腾讯QQ会员包月业务是将很多小的、难以收费的业务点，打包成更大更有吸引力的，可以长期运营收费的业务模式。2008年以来，腾讯付费互联网增值服务实现了从“按条销售”到“按月付费”的大思路转换，为付费互联网增值业务迎来了巨大的运营空间和商业想象力。由于有着完整的运营模型：产品（用户）基础体系、数据体系、细分运营和精确触达，并且一切围绕“如何让特权更好地转化为商业利益”，一个“10元店”就这样做出了数十亿元的大生意。 c:37