苏杰编著 - 经济理财榜-商业
产品经理发展到一定阶段，再要成长，光靠学习一些知识、技能已经不够，必须通过经典案例来学习，而本书，就提供了小到页面细节、大到平台架构的丰富案例。电商从业者，无法无视“淘宝”这个标杆的存在，本书可帮助大家做出更好的选择。愿意思考的人们，也可以从“淘宝”这个产品，或者说社会现象、经济现象里，找到每天都能体会到的那些变化的原因，从而想得更明白，活得更通透。
优秀的成功的产品要顺势而为 c:20
在纠结中体会乐趣，在责任感中看到价值。 c:40
产品运营化、运营产品化。做产品设计的人，要让产品具备自动运营的能力和机制；做运营的人，要将自己的运营工作固化为产品机制自动运转。 c:123
一个好的产品必须符合的原则是能否满足客户的需求，而一个伟大的产品必须符合的原则是是否可以树立行业的新标准。 c:66
但对淘宝来说，这是一个特殊的日子，因为在2003年5月10日，她成立了。 c:43
每一个傻×的设计都是有原因的，弄清楚以后，你都能如临现场一般，感受到当时的无奈； c:110
淘宝的产品经理们一致认为，淘宝很需要一位首席产品架构师，但大家也一致认为，没人有能力坐这个位子。 c:71
全书有两条线，明线讲淘宝产品，暗线讲做产品的人。是因人成事，还是因事成人？也许是互为因果的吧。 c:85
产品经理到了一定阶段，再要成长，光靠学习一些知识、技能已经不够了，必须通过经典的案例学习，而本书就提供了小到页面细节，大到平台架构的丰富案例。 c:78
渐渐地，产品经理们体会到，自己的职责是“解决问题，而不是做产品”。 c:89
产品经理们体会到，自己的职责是“解决问题，而不是做产品” c:318
第一种，Detail页面，好比新浪的一篇新闻，相对静态，主要用于展示信息。 第二种，List页面，比如Baidu（百度）的搜索结果，是一个引导性的过程页面。 第三种，交互页面，需要用户填各种表单、需要互动的页面，比如各大网站的注册页面。 第四种，综合页面，就是其他很难分类的，或者前三种混合的页面，呵呵，比如淘宝的购物车页面，就混合了List和交互。 c:284
从用户翻页的习惯看，耐心的极限是3页，第3页以后的商品，点击率非常低。 c:283
商品管理的本质是分类（再深究一步，分类是为了更好地匹配供求关系） c:419
专家就是擅长解决困扰大家已久的问题……的同时，创造出两个大家闻所未闻的新问题……的人。 c:112
解决问题，或者说满足需求，通常有三种方法——提高现实、降低期望、转移需求，而最常用的“开发产品”只是第一种，也是最费劲的一种方法。 c:438
靠感情维系的关系是脆弱的，靠利益维系的关系是稳固的， c:162
靠感情维系的关系是脆弱的，靠利益维系的关系是稳固的 c:185
买东西其实是“过程加结果”的体验。很多时候，你即使没有淘到宝贝，也会觉得很满足。我一直深深沉溺在这种感觉当中，这是一个很快乐的感觉。 c:96
一个产品的DNA——fun、生活化、亲切、屌丝气质……的格调定下来了，这是淘宝的“竞争壁垒”，也会成为淘宝的“牢笼” c:51
变化很多，但产品经理要理解变化背后的目的，以及哪些东西是不变的。 c:31
首先，我们要确定这个产品的核心用户。 c:54
一群买家，从某个购物需求出发，通过某个产品功能，最终到达一个商品详情页面的过程，或者说，都是“导购” c:96
还有另外一个角度来理解导购，那就是经济学上的“供求匹配平衡”。我们通过对淘宝供求关系所处的不同关系的分析，制定我们的经营策略与重点，并以此为根据为买家提供购物决策产品。具体说明如下：▶ 当商品供应量远小于买家需求量时，需要为有需求的买家提供预订服务、资讯服务、订阅提醒服务。对有相应能力的卖家提供相关的情报，以刺激市场发展。▶ 当商品供应量近似于买家需求量时，关注需求的满足率，通过细分人群，为不同人群提供不同的导购决策产品，来降低流失率。▶ 当商品供求量远大于买家需求量时，需要对有需求的买家做优质商品和卖家的推荐，以及促销活动的推荐，并且针对不同人群提供不同的决策树。对没需求但有可能购买的买家做信息推送，以扩大需求量。同时为卖家提供付费型的营销工具。需要说明的是，产品经理们将针对特定类目甚至热门搜索关键词来判断上述供求关系。分得越细提升越明显。针对淘宝大盘整体分析，意义不大。 c:263
▶ 当商品供应量远小于买家需求量时，需要为有需求的买家提供预订服务、资讯服务、订阅提醒服务。对有相应能力的卖家提供相关的情报，以刺激市场发展。 ▶ 当商品供应量近似于买家需求量时，关注需求的满足率，通过细分人群，为不同人群提供不同的导购决策产品，来降低流失率。 ▶ 当商品供求量远大于买家需求量时，需要对有需求的买家做优质商品和卖家的推荐，以及促销活动的推荐，并且针对不同人群提供不同的决策树。对没需求但有可能购买的买家做信息推送，以扩大需求量。同时为卖家提供付费型的营销工具。 c:142
天猫的主要盈利模式是收取销售佣金，按照类目不同，从货款的百分之零点几到百分之几不定；而淘宝的盈利模式主要是各种广告。 c:161
我们深刻地认识到，任何一款产品、一个公司，甚至一种业态都是有生命周期的，要想长青，只能自己打败自己。 c:409
简单地说就是：卖家通过后台类目发布商品，买家通过前台类目选择商品。 c:91
类目拆分为前后台的好处很明显，用相对固定的后台类目可以衍生出一个随时变化的前台类目，后台类目满足卖家，前台类目满足买家，皆大欢喜。 c:78
SPU（有时候也说产品）、SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位） c:77
天猫平台把后台类目的属性又做了很多细分，有一种属性叫“关键属性”，像服装的话，品牌和货号，这两个属性值组合起来，能够形成一个唯一确定的产品——SPU。SPU相当于标准化的产品，通过关键属性的确定，就确定一个SPU，苹果的iPhone5S就是一个SPU。 c:82
商品管理的核心就是分类 c:40
这也就是淘宝内部从2012年开始提的第五代商品管理，它的关键词有：搜索、标签化、场景化。 c:64
淘宝内部从2012年开始提的第五代商品管理，它的关键词有：搜索、标签化、场景化。 c:99
整个商品管理的发展方向，大家觉得有一种可能，就是搜索，卖家无序地发商品上去，强大的搜索就是商品的分类 c:48
三是事物的发展规律。我们发现，搜索和很多事物一样，都是先整体长大，出现瓶颈以后，再局部精细化。不同的阶段，需要用不同的方式来成长。 c:58
淘宝搜索的首要目标就是让用户尽可能快地找到适合自己需求的商品，它也是一种典型的导购产品 c:87
▶ 大卖家和中小卖家的平衡。一个可持续的生态系统，两者一定是平衡的，所以搜索有一个指标是基尼系数，仿照经济学领域的概念，来衡量搜索流量分配的合理性和健康性。 c:236
要做好淘宝搜索的工作，不仅需要互联网的用户视角和搜索技术与算法，还需要了解淘宝、天猫市场中的商业规律和特点，需要懂消费者、懂卖家，需要有经济学、社会学等多方面的视角。 c:59
橱窗推荐，其实是一种机制，借助每一个卖家帮我们筛选优质商品。 c:207
线上的优势是可以披露很多线下难以披露的信息，如历史销量、浏览量、评价……如果不利用起来，以降低买家的挑选成本，从哲学角度讲，就太傻了。 c:73
买家通过浏览、购买等行为投票，这也是一种机制，借助海量买家帮我们筛选优质商品，而且这在线下很难做到。 c:59
而在2010年的时候，我们想到的办法叫——阿基米德。这个革命性的产品，又是如何导致了“7.8事件”，让马云说出“宁可关掉公司也不会放弃原则”的呢？ c:32
：一个是将人气排序和时间轮播结合起来，另一个是增加了卖家服务质量的因素。 c:264
你可以变化搜索的规则，也可以不向卖家公开规则，但是你要给我指条明路，告诉我，你不喜欢我哪里？我改！ c:54
一个好的系统，应该是机器算法和人的思维相结合，必须要有人在里面“玩”，这个系统才会有“新”涌现出来。我们想用人的智慧来帮助算法进化，如果没有人的参与，机器的进化效率会低很多。系统中，一定有部分人喜欢完全靠算法，放弃选择，我们就让他们生活在Matrix里；也一定有部分人，喜欢自己挑选商品，我们就给他们建立一个“锡安” c:106
“搜索”这个产品，是怎么样从一个技术支持型产品，逐步变成了业务驱动型产品的。 c:47
这里插一句，作为淘宝的产品经理，不少人有时会纠结于“谁在把握产品”的疑惑，因为运营驱动力很强，自己往往是被动接需求。产品大师俞军从用户的角度说“谁了解用户谁说了算”，但从公司的角度一定是“业务驱动”，区别只在对业务驱动的响应方式，你是简单地接需求（看似运营说了算），还是思考一番（产品说了算）？ c:259
合并同款与款式打散 c:53
从哲学角度解释一下——当一个系统优化到一定程度后，必然进入帕累托最优[插图]11，再要优化，则此消彼长。 c:217
对准确度照顾太多，就会伤害覆盖率 c:31
所以总结下来，我们认为，对主搜索来说，前几年我们资源有限，要做的东西很多，所以采用的策略是先解决“里子”问题。也就是先提升导航信息的实际质量和全局的实际效果，然后再提升前端展现的时尚和美观，同时逐步解决垂直领域的细分需求。导航更重要的不是好看，排列、字体、显示模式等的更改，有时候看起来不错，但往往实际价值都有限。 c:109
反作弊没办法完全阻止作弊，但可以让卖家的“作弊成本越来越高，收益越来越低，直到放弃作弊”。 c:163
前面提到过的“阿基米德”告诉反作弊团队，卖家需要有个和我们沟通的桥梁，卖家做得不对，要罚，更要告诉卖家如何可以做得更好。为此，反作弊小组也承担了卖家流量下降答疑和分析的工作。于是，搜索诊断助手诞生了。 c:30
目标还是给合适的买家在合适的场景下，带来合适的商品和卖家。发展到这两年，之前所有的办法，再优化，都是此消彼长了。回到本质，搜索排序都是根据用户需求来的，用户是多样化的，比如各种类目、各种诉求——求便宜、求流行、求新鲜、求品质、求个性……于是只能用多元化、多样化的搜索来解决。 c:144
由于互联行为都有漏斗效应，因此多一层路径就意味着更多PV流失。 c:37
个性化说到底，无非是用户细分和商品/卖家细分，然后做对接。而丰富、准确的商品特征库，是个性化的基础，对于这一块，搜索自己是做不完的，一定得依靠全站买家、卖家等各种角色的力量，依靠大生态系统。 c:217
在合适的时间做合适的事情，在正确的时间遇到正确的人，都是一种幸福。 c:66
赚钱不是目的，但它是活下去的手段，只有活下去，才能实现理想。 c:122
从2003年到2006年的三年中，淘宝从非典中诞生，直到和eBay中国的“贴身肉搏”并胜出，淘宝进入了一个新的阶段。当时大家觉得是时候去探索一下盈利模式了，我们需要一种新的产品或者服务，能更好地帮助卖家去做生意，同时也能给淘宝带来收益。 c:18
广告是为了某种特定的需要，通过一定形式的媒体，公开而广泛地向公众传递信息的宣传手段。广告有广义和狭义之分，广义广告包括非经济广告和经济广告。非经济广告指不以盈利为目的的广告，又称效应广告，如政府行政部门、社会事业单位乃至个人的各种公告、启事、声明等，主要目的是推广。狭义广告仅指经济广告，又称商业广告，是指以盈利为目的的广告，通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段，或企业占领市场、推销产品、提供劳务的重要形式，主要目的是扩大经济效益。 c:87
你的广告费里总有一半是浪费的，但谁也不知道是哪一半。 c:95
做电子商务，参与广告、传播环节是最浅的方式，自己生产、自己卖货是最重的方式， c:25
看完这个，你觉得自己300元的衣服，仅仅是“原材料”，还值多少钱？其实，我们更多是在为看不见、摸不着的流通环节买单，这就是你会觉得很多商品“太贵了”的原因。 c:42
这种交易方式最大的弱点就是让买家看到了卖家的底牌，即便达不到团购的数量，他们也往团购的价格上砍。 c:58
基本上，做了两三年以上的产品经理，就不再仅仅是做产品功能了，还必须考虑商业模式、运营策略等。 c:208
2010年因此也被称为中国的团购元年。 c:30
规则都是人定的，也许随着时间的推移、环境的变化，已经不太合理。这时候就需要我们不断去重新审视规则的目的，而不要被规则所困，从而找到新的突破点；同时，这也能帮助完善规则。 c:103
没有设计的设计就是最好的设计，用户最好感知不到产品的存在，这才是符合人性的产品设计。 c:129
产品经理，很重要的一点能力就是快速学习。 c:26
我们也开始思考团购的本质，它并不是简单的促销，让买家聚集起来，从而以很便宜的价格买到某些东西；它是一种供应链的改进，甚至是社会模型的再造，让买家可以在消费过程中发声，聚集起来对卖家提出要求，把生产驱动变为消费驱动，也就是我们常说的C2B。 c:122
我们把消费数据分为如下几块。▶ 个人属性：从购买服饰的行为中，获取身高、体重、尺码；从购买品类预测职业、教育情况。▶ 社会关系：从购物行为判断婚恋情况，有无宝宝；从代付、代充值行为判断关联用户。▶ 兴趣偏好：从品牌偏好判断个人特征；从购物满足的马斯洛需要层次判断；从类目判断是否喜欢旅游、是否养宠物等。▶ 资产状况：从关联银行信息判断出收入的级别。▶ 信用档案：根据各种行为，计算此人可以透支的额度。另外，还有消费行为、操作行为、地理信息等等。 c:127
问：淘宝打败eBay的最重要原因是什么？答：免费？问：免费只是一个我们从eBay“虎口”中活下来的很重要原因。答：担保交易。 c:31
于是我们知道，任何很牛的人物，都必须熬过一段苦逼的时光。 c:41
交易跟商品拆开了，很好地解决了一个宝贝只能卖一个价格的问题。当时引入了一个很重要的概念——宝贝快照，就是说只要你拍下以后，我就给这个宝贝拍一张照片，保留到你的交易系统里面，这样意味着你以后任何商品的编辑都不会影响当前整个商品交易的流转。这个其实很简单，但解决了很多问题。 c:69
打折不是促销，而是立减。买家很少会因为单纯打折额外买其他东西，而促销是为了促进买家买更多的东西 c:69
所以我们知道了，做不做一个功能，除了要考虑做这个功能所需花费的资源，还需要考虑到可能激发出来的需求。很多情况下，你发现自己打开了一个“潘多拉魔盒”，必须投进去的资源只能不停地增加，骑虎难下。 c:143
除了上面介绍的四款，早期的营销工具还有一个淘宝VIP、抵价券、小二使用的定向优惠等 c:24
这两张图，特别是后者对“营销”这件事儿的拆解——基本信息、优惠对象、优惠范围、优惠条件、优惠方式、优惠规则、展现规范，极大地考验了产品经理的逻辑系统化思维以及对业务的理解。 c:75
虽然这个功能很“迷你”，但是如果你没有花哪怕一分钟的时间去了解用户，对形势没有判断把握，你设计出来的功能就是垃圾。做产品最怕的就是自以为是。 c:78
产品经理的视角和工作方法如果不转变的话，是很难成长的。所以产品经理在设计的时候，哪怕是很小的一个细节，也不要帮用户做决定。这不仅是设计之本，也是为人之本，希望与大家共勉。 c:67
尊重用户习惯背后有一个隐含条件，那就是市场类型。常见的市场可以分为——全新市场、细分市场、旧有市场。面向旧有市场的时候，意味着用户还是那批人，所以才需要严格尊重用户习惯的规则。对于全新市场，则可以挑战，即乔布斯挂在嘴边的“用户不知道自己需要什么”。而细分市场，介于两者之间，大家要灵活应对。 c:94
一个产品如果承载了太多的商业目的，必然会偏离用户需求，但任何产品也不能不考虑公司战略。如何平衡用户目标与商业目标，是需要产品经理们思考的永恒话题。 c:303
减库存的故事说完了。这个案例告诉我们，很多业务场景中的实际问题，是两难的，并没有完美的方案，但作为产品经理，只要去用心研究，就能够有解决方案，甚至，跳出两难的境地，“退一步海阔天空”，在更高的层面得到更好的解决，所以“有一种爱叫手放开”。更重要的，这个过程是对自己的提升。 c:311
虚拟物品交易的攻防战，给产品经理最大的提醒，是要思考一下：我的产品，有多少用户是“好人”，有多少用户是“坏人”？有时候，“坏人”给产品造成的影响是致命的。 c:93
拍卖方式有英格兰式拍卖（English Auction）、荷兰式拍卖（Dutch Auction）、英格兰式与荷兰式相结合的拍卖方式，此外还有美式拍卖、密封递价最高价拍卖、密封递价次高价拍卖、开放出价双重拍卖、密封出价双重拍卖等拍卖方式 c:56
这也是从机制上解决问题的典型案例，产品层面的改动并不大。 c:24
拍卖一直没怎么做起来，我们的分析主要有两个问题：第一，要解决买家、卖家的信用问题，如何做到互相信任；第二，要汇聚人气。后来的聚划算，其实也有这两个问题，但他们做起来了。所以今后要再来做拍卖的话，一定可以借鉴聚划算的某些思路。 c:40
第一，业务创新，比如增加秒杀人群的门槛，让秒杀者去做一件对我们有商业价值的事情，从而获得秒杀资格。第二，优化答题过程，本质上是增加随机因素，或者把题目图片化，降低“坏人”的成功率。第三，技术提升，事前挡住使用秒杀器的人。第四，联合法务制定更完善的秒杀规则，事后预防。 c:40
淘宝规则仍然禁止卖家拒卖，仅仅排除两种情况：对方以把商品拍下架为目的在短时间内大量地拍下或者已经明确表示要以给差评相威胁。 c:25
卖家们想拒绝一切可能给出差评的买家，无论他是那些恶意的“寄生虫”或者仅仅只是比较挑剔的顾客。那么是不是意味着一些对商品、对服务、对交易过程要求比较高的买家可能会被卖家们拒之门外？ c:43
一旦允许卖家选择买家，服务成本较高的新用户和暂时看来购买力不够强的买家会不会遭遇排挤？ c:61
互联网的发展长远来看能解决部分买卖信息不对称的问题，从而提高交易效率、降低成本，在信息尚未完全透明和对称的情况下，交易规则向信息源更少的消费者端倾斜是合理的。 c:172
第二，我们不能确定卖家群体是否始终能做出充分理性的选择。 c:19
我们想知道的结论，其实一直在数据里，就看你能不能找到、能不能解读。 c:27
卖家选择相信买家，我们选择相信卖家。这让人想起，电子商务最初就是因为彼此愿意付出信任而建立起来的，今天我们和卖家一起选择相信；也只有选择相信，整个市场所面对的那些看似复杂的问题才会变得简单，这些问题才能得以解决。因为信任，所以简单。 c:40
卖家选择相信买家，我们选择相信卖家。这让人想起，电子商务最初就是因为彼此愿意付出信任而建立起来的，今天我们和卖家一起选择相信；也只有选择相信，整个市场所面对的那些看似复杂的问题才会变得简单，这些问题才能得以解决。 因为信任，所以简单。 c:97
随着人类对物理世界认识的加深，我们把已知的所有的力分为四种——强相互作用、弱相互作用、万有引力、电磁相互作用。 c:30
▶ 交易规则库（规则）：比如取消订单时间的规则、交易超时时间的规则、减库存方式的规则。▶ 交易接口库（操作）：比如创建订单的接口、修改订单的接口、取消订单的接口。▶ 页面/流程定制库（信息）：比如确认订单页面、已买到订单页面、已卖出订单页面。 c:49
▶ 交易规则库（规则）：比如取消订单时间的规则、交易超时时间的规则、减库存方式的规则。 ▶ 交易接口库（操作）：比如创建订单的接口、修改订单的接口、取消订单的接口。 ▶ 页面/流程定制库（信息）：比如确认订单页面、已买到订单页面、已卖出订单页面。 c:136
问：评价体系里的红心、钻石、皇冠都是怎么想出来的？ 答：最初就是想好玩一点儿，大家把自己童年经历里面好玩的东西挖掘出来。比如小时候，做好事就奖励一个红心，或奖励一朵小红花。我们就是一定要让自己觉得好玩才有可能感染和带动别人，你自己都“high”不起来，怎么可能感动其他人。 c:21
买家对邮费一直很敏感，他们在线下购物时，不会把去商场来回打车的钱算进总价，但网购时总是习惯于把邮费算进商品的总价。究其原因，可能是因为线下购物，路费和货款的支付是在时间、地点上分离的，而网购则是同步发生的，所以买家会把费用算在一起。 c:42
这个问题怎么解决？相关的产品和业务同学很聪明，没有纠缠于制定规则，什么情况谁负担运费，而是创造性地提出了“运费险”，让保险公司来承担。这里的例子可以很好地解释产品经理做事的思路，绕过对表面的讨论，直达目的——解决退货时，谁来承担邮费的问题，不一定是买家、卖家，甚至淘宝。 c:233
综上所述，虽然参加“假一赔三”服务的卖家被打上了标志，在淘宝网前台无论是搜索还是各种促销活动中占尽优势，但实际上谁也不能保证这些卖家所出售的商品更有保障。因为并没有任何强制力保证卖家出售的商品一定是正品，如果不是就会受到赔三的惩罚。 c:24
淘宝网作为一个第三方的交易平台，缺乏证实商品问题的能力；同时我们这个第三方又不具备强制执行的能力，所以无法确保用户履行相关的退还、支付、赔偿等责任。 c:113
整个平台缺乏对交易售后的监督和保障。 c:33
修正一：拍下就可以互相评价 ➔ 只有在交易成功以后才能互评。 c:22
修正二：将买卖信用积分分离。 c:17
修正三：同一对买卖账号之间，一个自然月内最多六个好评。 c:22
修正四：显示虚拟商品交易信用比例。 c:19
作为产品经理，可以再次思考一下，为什么这些改动没有在早些年一次性做完？绝对不是没想到，而是更重要的事情太多了。评价的背后是信用体系，信用是中国最缺的产品，互联网、电子商务可以部分解决这个问题，让信用产生价值。这一块能发展出来的产品，想象空间很大，说夸张一点，有可能成为社会进步的推动力。 c:132
但成功的交易一般都差不多，反而是那些没有成功的交易，每一笔可能都有没有成功的原因。这些没有成功的原因可能更需要通过评价和评论来反映出来，这是整个市场信息的重要补充。 c:47
炒作信用、炒作粉丝，本质上是卖家或者其他经营者想利用信息的 不对称来赢得买方对其的信任。 c:51
其实，理想主义不是空谈，而是在很多关键时刻，面前摆着两条路的时候，指引我们选择走哪条的价值观。 c:78
对于产品经理来说，早期用户是非常重要的，因为你帮他们解决了一个很痛的问题，他们可以容忍产品的缺陷，他们可以给你很多建议和意见，他们甚至可以成为你产品的义务推销员。 c:183
旺旺表情，是一个很好的“产品设计帮助业务”的例子，当买卖双方有点不愉快，很多时候就是一个卖萌的表情，化干戈为玉帛。 c:30
扩大到任何一个产品的拆分、组织结构的变化，其实都是因为市场、用户发生了变化，而市场和用户一定是在不停变化的，所以为了匹配，必须跟着变，甚至预判到变化，抢先拥抱变化，才能保持住产品的生命力。 c:71
早期的反垃圾消息还是简单地过滤和手工操作。 c:13
这其中，“把一个复杂问题拆分成三个子问题，并给出三个解决方案，三个方案之间各有利弊，互相补充”的方式，很值得我们思考。那就是：离线系统、准实时系统和在线系统。 c:84
离线系统包含一个核心模型（行为模型）和两个辅助模型（IP模型、消息模型）。 c:32
有时候，问题是没法整体解决的，比如照顾了准确度，就顾不上时效性，反之亦然。与其纠结，不如针对问题找到合适的方法，将问题分解为多个子问题，然后，一个子问题专攻准确度，一个子问题专攻时效性，整个问题也迎刃而解。 c:176
由单个公司转向平台进而形成一个生态系统，通过建立统一即时通信工具，形成平台，提供软件即平台的服务，借此平台为用户提供做生意过程中需要的各种工具和应用，为整个商务过程提供完整的一站式服务。 c:28
“规划”其实是一件很有意思的事情：很多规划得很好，被寄予厚望的产品没成；也有很多“野蛮生长”起来的“私生子”继承了大业。而阿里近几年的发展，似乎后者的案例更多，就像钱一样，规划不是万能的，但没有规划是万万不能的，各人自己体会吧。业内流传了一句话——成功了，所有的扯淡都是战略；失败了，所有的战略都是扯淡！不无道理。而我的体会是，做产品，还是得顺着用户需求，而不是顺着行业热点。 c:72
但是如何从客户端登录网页、如何保证从客户端登录过程的链接合法性、如何保证客户端不被用户劫持从而恶意登录、如何验证聊天窗口中链接的安全性，都是需要解决的难题，这些问题比起保证从网页到客户端登录的安全性要困难得多。 c:18
做产品要顺势而为，这个势，说大点是行业的浪潮，公司和产品的基因，说小点是用户群体的特性、需求的特点、场景的特质。对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面成就了一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，这堵“墙”也成了这个产品的“牢笼”，让我们走不出去。 c:131
时代的浪潮拍过，将一个手机旺旺移动版拍成了三个更加灵活的移动旺旺，买家、卖家、大客户，这也是阿里旺旺在移动端的“分”，对各类用户，投其所好，战场延伸，战略不变。 c:12
每一个产品的设计，都没法摆脱其背景去评判好坏。从宏观上讲，有国民经济现状、社会文化趋势、政策法规变化、软硬件技术发展等；从微观上讲，有具体的目标用户、他们的使用场景、当时最刚性的需求等。 c:169
胜任工作重于培养能力，工作不同会导致需要的能力不同。 c:40
▶ 平台型：更靠后台系统，对技术的了解要求加强，如电商的交易线产品、安全类产品。▶ 垂直型：更多商业层面的内容，对行业知识要求加强，如网上超市、网上药店等。▶ 网站型：更偏前台网站页面，对UED相关知识要求加强，如一些团购网站、社会化导购网站。▶ 自定义：一些没法归类的产品，需独立判断。 c:73
产品和运营谁说了算？谁了解用户谁说了算，职位不重要，分工不重要，权威是通过一次次做出正确的判断积累下来的。 c:88
很多产品做出来之后，后期的维护和功能改进是很重要的，这也许会用掉大部分产品经理80%～90%的时间。 c:30
产品新人在成长中有三点很重要：主动性（主动问、主动想、主动写、主动沟通）、结果导向 + 实践摔打（授权、允许犯错）。“师兄”很关键。 c:72
产品经理需要细分：用户体验型（交互设计）、运营型（不仅能做出来产品，还有本事把它搞大）、项目型（敏捷方法）和产品策略型（做什么，方向和为什么）。 c:51
“学以致用”是学校教育的特点，“用以致学”才应该是职业教育的做法。 c:42
这些痛不是你的能力问题，是环境因素，不要不自信。不是你一个人的问题，大家都一样，不妨依偎取暖。牛人也是这样过来的，也有苦逼的岁月。牛人现在也有苦逼的时候，只是你看不到，你只看到了“贼吃肉”……要成为牛人，必须这样过来。 c:26
每一段苦逼的岁月，总能等到你愿意把它当笑话说出来的时候。另一句话——自黑是一种美德。 c:116
在一个公司里，看一个人的地位，主要看他平时写的文档类型——写Word的不如写Excel的，写Excel的不如写PPT的……写PPT的不如看PPT的。当然，还有人说还有比写Word更惨的，就是写Code…… c:63
每天看20条以上的互联网新闻，并订阅三五个大更新量的互联网博客，逐条细看一个月。随后再订阅二三十个博客，有选择地精读，常年坚持，风雨无阻。 ▶ 浏览新闻一个月后，选择一个自己主攻的细分产品类型，比如空间、微博、问答、点评、团购、LBS等，找到该领域国内的一两个领先者、国外的一两个领先者，“泡”进去玩。必须以纯粹的用户角色去“泡”，去交很多朋友。 ▶ 对于自己选择的产品类型，建一张Excel表格，找出十来个关注对象，把它们的产品点拆分开来，记录你的研究心得与版本动态。每周更新一次。 ▶ 这样坚持做下来三个月，对于能不能转产品、该怎么转，自己心里大致也有个数了。哪有什么良师，掌握好的自学方法才是王道。 c:127
▶ 最基本的句式：它解决了什么用户的什么需求？练习的时候，切忌求多，说一点即可，找到你感觉最贴切的那一种用户，和他最迫切的那一个需求。主要扩展有如下几种。▶ 产生需求的场合是什么？需求的应用场景，时间、地点等，要有“故事感”，尽量找一个能让人会心一笑的。▶ 产品的主要功能有哪些？需求和功能的区别在于，前者是从用户角度说的，是一种希望，利益点，这时候还没有产品；后者是从产品属性上说的。▶ 技术基础是什么？主要考察产品功能的实现成本，从而评估性价比，是否值得做。▶ 没有这个产品的时候，用户是怎么解决问题的？帮助思考，这个产品是否是“不做会死人”的，我们尽量不要做有很多替代方案的产品。任何一个很值得解决的问题，通常已经有解决方案了，那么，这个产品的解决方案好在哪里？▶ 竞争对手是什么？这个问题不用局限，尽量展开了想，比上一个问题更广，可以考虑潜在的竞争对手。有同样解决方案的是对手；用不同方案解决同一个问题的，也是对手。▶ 顺应了什么趋势？好的产品是顺势而为的，满足未来的某种根本需求是更进一步的基础，尝试预测未来。其他扩展，除了我列出来的，你还可以想出很多问题，不再详述：▶ 产品的成本构成是什么？▶ 产品的盈利模式是什么？▶ 估计一下市场容量（有需求的人数、频率……），以及变化趋势？▶ 怎么定价？通过什么渠道卖？设计一个促销方案？▶ 现在你来做改进，加什么功能？优先级？为什么？需要什么资源（人、财、物，时间……）？之后会发生什么改变？…… c:136
好产品改变世界，产品经理改变产品，我要通过改变产品经理来改变世界。 c:68
人这辈子，能找到一件事情，竞争对手 = 志同道合者，对“实现理想”这个目标的渴望，已经让你甚至不在乎是谁来实现了，这是多么幸福。 c:15
我能做的就是，做好手头的事情，确保“就算这事儿对公司来说又黄了，我也要通过做事有所收获” c:90