克里斯蒂娜·沃特克 - 经济理财榜-管理
如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
书名：OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍作者：[美]克里斯蒂娜·沃特克 c:40
成为梦想家，永远不满足现状，坚信下一次能做到更好。成为践行者，先行其言而后从之。 c:1205
OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）战略目标任务体系 c:1589
目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 c:5396
我使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。 c:5526
只有她自己清楚打起精神有多难。她到底经历了什么？ c:31
她为什么走上了创业这条路？ c:38
6个月前，汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。 c:147
因为家族里很多人都在做生意，汉娜很小的时候就想自己有一天也会创业。除了母亲的餐厅，汉娜的父亲开着一家会计师事务所，她的姨妈也有自己的律师事务所，创业已经成为她的基因 c:107
他们找到了很多茶叶供应商，但吸引来的买家却很少，单边市场不是好市场。 c:208
要么非常乐观，要么执着到狂热 c:24
创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。 c:789
“他们嫌麻烦，用线上交易系统工作量太大。” c:53
汉娜签的这个订单在杰克看来，就好像她从超市大包小包地买回来一堆东西却忘记买最该买的牛奶一样。 c:180
“创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。” c:1874
茶足够好，也能赚到钱，难道会有问题吗 c:30
在战略目标不变的情况下调整策略 c:375
那是他们的研发经理，他喜欢在没有窗户的屋子里写代码。 c:43
杰克的话让汉娜想起另一件事情，按道理说招募首席技术官应该是杰克的事情，但是貌似杰克除了设计，公司其他事情他都不感兴趣。唉，看来她要自己搞定了。汉娜咬了咬嘴唇。 c:177
杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易 c:37
他们的目标依然是让爱茶的人喝到好茶，只不过他们完全可以通过餐厅供应商的关系实现这个目标。 c:1424
不能无谓地因为一些不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。 c:338
一旦团队出了问题，有再多钱也没用 c:329
创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心 c:990
OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？” c:3829
和团队成员讨论关键结果 c:197
我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整，但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合作 c:12
• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。 关键结果1：客户重复订购率达到70%。 关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。 关键结果3：完成25万美元的交易额。 • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。 关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。 关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。 关键结果3：电话订购减少50%。 c:1445
砍掉与关键结果无关的业务 c:352
网站每次只能输入10条信息，他们每次下的订单很多，一个订单要录80次，这么搞他们要崩溃的。赶快改进一下吧，我录好就走。 c:52
汉娜其实还是挺内向的，除了必要的事情，她不太愿意和其他人交流。 c:108
我们要聚焦到OKR上面，不要再参加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。 c:357
只有有了令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以把自己的茶叶送进人们的口中！ c:460
录入数据”这几个字让杰克感觉很不安，全都是因为他没有把技术文档写完交给埃里克，汉娜才要一直做这些工作。他和埃里克解释道：“其实不是供应商在录入，而是汉娜一直在录入这些信息。” c:150
是啊，现在生产劣质产品的公司太多了，我们必须让人们看看什么是真正的品质！” c:71
而且网站也很好用，他想汉娜一定也会回心转意的。 c:40
在破产之前找一些削减开支的方法 c:199
季度初讨论的OKR还在白板上贴着，杰克漫不经心地想着他们现在完成了多少。 c:53
创业的确有时候看起来很快乐，但是，你不能总是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部分留给其他人 c:1279
清除团队里的“害群之马” c:195
“他们所谓的‘降低成本策略’不会影响到我，我们现在各种文档都不全，我空闲的时候对代码做了一些调整。祝后面招来的首席技术官好运吧，他肯定什么都看不懂。”杰克听说过工程师会把代码写得非常难懂来避免被炒鱿鱼，他本来一直以为这只是硅谷的一个传说而已，那些人只是工程师中的极少数败类，现在看来他错了。 c:305
“嗯，我昨天让埃里克去处理了，我估计他应该弄得差不多了吧。” c:52
“告诉他们我们无法再提供订单给他们了，杰弗逊供应商是唯一一家用日本抹茶的客户，多数日本城的餐厅都是从他们那里进货。顺便告诉藤佐他们这次失去了最大的客户，但愿他们还没有扩充人员。” 杰克听到这些脸色苍白。 c:45
让所有人承担自己的责任 c:223
汉娜开始了一长串的抱怨：“我想说一下杰克的情况。他总是把时间浪费在品鉴会和包装设计这样的小事上，不抓紧时间去处理我们系统上的严重问题，杰弗逊这个大客户就是因为系统的问题丢掉的。” c:190
你也要明确自己的角色，作为首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。 c:1294
我无意中听到他和谢丽尔的谈话，他说为了保住工作，故意把代码弄得很难懂。 c:24
我知道他不太认可这次的OKR，但是现在已经做过头了，他在到处说闲话。 c:49
汉娜感觉到从未有过的孤独。 c:119
任何一家公司都不是可有可无的 c:152
他发现创业还是很简单的：就是让客户满意。但是现在他困惑了，他不知道到底谁是他的客户，也没有见到哪些客户满意过。 c:458
是我们的错。我们把一个订单搞错了，然后他们就终止了合作。很抱歉，都是我们的错。” c:25
第一次，他意识到TeaBee不是一个可有可无的公司，这里有和自己一起工作、一起奋斗、一起畅谈、一起策划的伙伴，当然还有那堆该死的问题。他的公司应该是一个生态系统，他不单单是个设计师，更应该是个好园丁。他要做好一个总裁该做的事情。 c:806
汉娜没想好怎么应对卡梅伦，她知道眼前这不是最大的问题，就先不管他了。 c:68
汉娜把视线移到写有OKR的白板上，几周过去了，业绩几乎没怎么增长。看来白板上“招聘三个销售人员”这个任务要着手去做了，她转过身对杰克说：“你自己去品鉴会吧，我要完成我的OKR，祝你好运！” c:99
而埃里克则在向他们炫耀自己的成果，因为他让主页的加载时间减少了0.5秒。但是杰克没有和他多说什么，很不友好地赶走了他。 c:90
但是这些都不是我们之前的共识里应该要关注的事情。 c:148
人在紧要关头想办法活着最重要，即使要做一些看起来错误的事情。 c:612
这件T恤是《神秘博士》主人公穿的那一款，文身是用Perl语言（一种计算机程序语言）写的RSA加密算法程序，全身上下都散发着极客气息。 c:48
IPO（首次公开募股） c:26
Orkut c:11
一次说太多，就和什么都没说一样。 c:1814
拉斐尔是位完美的技术合伙人，她感到不再那么孤单了。 c:47
团队成员共同讨论制定OKR c:242
但是，你不担心后面的事情会很难接手吗？”“这个系统并不复杂，如果有需要，我重新编写程序就是了。就像老话所说，不能让一颗老鼠屎坏了整锅粥。你必须解雇他，最好明天之前解雇他，然后让他走人。一旦他按照你的要求离开了，不要再让他碰他在公司使用的电脑。” c:377
埃里克肩膀微微下沉时，汉娜回答道：“埃里克，你也许没有弄清楚我的意思，你被解雇了。” c:30
“有方向了就聚焦在你的目标上，相信OKR能帮你克服以前的旧习惯。我非常热爱OKR，因为当我感觉自己要陷入舒适区时，OKR就能让我时刻记得自己的目标。哥们儿，我们能做好的！” c:1076
第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。 c:1482
改进OKR后的可喜变化 c:53
以往每周五要下班的时候，创始人却仍旧在工作，员工们只能一个接一个难为情地下班离开公司。一周就这样悄无声息地结束了，今天会有什么不同吗？ c:166
周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。 c:1283
我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！ c:700
虽然产品趋于稳定，但是工程师谢丽尔觉得现在工作成就感没那么多了，所以她提出了辞职。临走之前她由衷地说，每周五的庆祝会议，加上拉斐尔不知疲倦地对公司目标的提醒，使研发团队成长得很快。 c:445
每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。她看着销售人员对着客户报表讨论，轻松愉快地交换意见，即使有分歧也更容易解决了。 c:660
因素1：没有给目标设置优先级 c:2060
产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。 c:1717
这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题：• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？• 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？• 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？ c:1591
一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。 c:1460
%。（确保关键结果是积极的。） c:439
OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。 c:1974
场景4：为最小化可行产品使用OKR c:133
OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。在GatherContent公司，我们要求每个人在提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，来更好地理解为什么要做这件事，以及对这件事成功的渴望程度。 c:994
场景5：使用OKR改进周报 c:11
- 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。 c:1239
场景6：避开OKR常见的坑 c:12
如果一个目标可以在一周内完成，它顶多算一个任务。 c:395
不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善 c:1566
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 c:1320
我一再注意到团队最痛苦的事情就是缺乏聚焦，什么事情都想做。 c:857
她发表过很多演讲，从讨论会到大学再到董事会，她也在网络上发表观点，大部分发表在http://eleganthack.com上。 c:99