邱昭良 - 个人成长榜-认知思维
本书以通俗易懂的方式，运用具体实例分析和论述，介绍了系统思考的基本原理、原则和精髓，着重讲述了思维模式的三重转变，即从线性思考到动态思考，从局限于本位到全面思考，从停留于表象到深入思考，并提供了思考的魔方、思考的罗盘、因果回路图、系统基模等实用的方法与工具，帮助读者学会如何系统思考，实现睿智决策、敏捷成长，以应对复杂性的挑战。
学习型组织的核心是“心灵的转变”，是每个人心智的根本转变，从将自己看成与世界相互分立，转变为与世界相互联系；从把问题看成是由其他人或“外部”因素造成的，转变为认清自己的行动如何导致了我们所面对的问题。 c:510
把传统中国文化中的系统世界观，以及经由个人发展推动组织、社会以及自然系统福祉改善的整体观，转变为在真实的组织环境中的实践 c:94
我初次结识邱博士是在2003年，当时他师从中国原全国人大常委会副委员长成思危教授攻读博士学位。成教授本人是著名的系统思考研究者。 c:20
未来真正出色的企业，会营造一种精神和机制，使得全体员工可以全心投入并持续学习，不断提升组织学习的敏捷度，从而使组织长盛不衰、可持续发展，并更好地服务于社会。 c:274
系统变革学院由管理学大师彼得·圣吉和一群致力于组织与社会变革的资深变革专家创建，以培养面向未来的系统领导者为使命，赋能产业创新、孵化社会创新、推动系统变革。 c:17
系统思考有三个要点，第一，要清楚全局的最终目标以及自己在全局中所处的位置。首先要有全局观，首先要清楚全局的最终目标，以及自己在全局中所处的位置，以此作为自己思考的第一个原点。第二，要透过现象看本质，不要被任何表面的现象所误导，要有一双慧眼透过现象看本质，以实质重于形式之心思考，基于本质作为自己思考的第二个原点。第三，要动态思考，要知道，任何事情都不是孤立的，所有的事情之间都是相关的，一个事情的变化会影响到另外的事情，而这种变化反过来又会影响到自己本身，这是思考的第三个原点。 c:1224
读者要有能力，把书读薄，在厚厚的一本书中，提炼出、理解出系统思考的核心，并且掌握和践行，这就是读书的目的。 c:228
没有复杂的简单是莽撞，没有简单的复杂是愚钝。 c:434
北宋文学家苏轼在《题西林壁》一诗中云：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”对于复杂系统而言，人们观察事物的立足点、立场不同，就会得到不同的结论。 c:129
纵览当今寰宇，中国及全球纵横捭阖、云谲波诡，充满了各种复杂性的挑战， c:21
爱因斯坦说过，我们不能用问题产生时候的思维方式来解决问题，而是需要更高层次的思维方式。 c:510
本书提出的系统思考的“新语言”——因果回路图和思考的魔方的独特设计，让系统思考的学习变得容易而且趣味丛生。 c:114
中医是最经典而全面的系统思维运用。扁鹊的大哥“治未病”的思维，期待得到更多职场人士的重视。 c:102
不会思考”仍然是当今时代各阶层人士的痛点，“学会思考”仍是人们迫切的需求。 c:129
，系统思考可以让我们透过纷繁复杂的表象，化繁为简，找到驱动业务发展的“成长引擎”，并睿智地解决问题。 c:325
在我看来，企业家的核心职责只有两个——推动成长与解决问题 c:357
如果你想走得快，那就一个人走；如果你想走得远，那就一群人一起走。 c:316
按照系统思考的一项基本定律：结构影响行为，你想要让人们产生你所期望的行为，最根本的办法是设计相应的结构。否则，即使短期改变或被动遵从，长期来看还会回到从前的状态。 c:1463
这一技术，我称之为发现、设计并维持企业的“成长引擎”，激发驱动企业成长的“增强回路”，这是系统思考的重要应用场景之一。 c:373
于是，他和一些便利店签订直销协议，省掉了中间商的盘剥，并提供送货到家的服务。于是，有他家注册商标的莲雾，在最佳熟度时被采摘下来，直接配送到便利店，并在最短时间内被客户买到、食用，口感颇佳，受到很多客户的欢迎。便利店也很欢迎这种模式，不断追加订单。 c:16
事实上，任何一个不断增长的业务，背后都有一个或几个“增长引擎”（即“增强回路”，详情请参见本书第6章），它把若干经营要素连接在一起，构成一个环环相扣的系统，并使得该系统得到自我增强。也就是说，随着时间的推移，系统每运转一圈，每个要素就得到一次增强，并引发下一次更大幅度的增强。如此循环往复，使得业务不断增长。这是你事业的核心。如果想把业务做大，你必须找到推动你业务发展的“增强回路”，并不断给这个增强回路“加油”。 c:591
只招募有极强内驱力的“学习型动物”和“创意精英”。● 实行扁平化管理，尽可能地减少层级。● 没有传统的绩效考核，而是实行灵活的“OKR+复盘”管理体系。每周，从CEO到各部门领导都会在全公司员工均可参加的会议上公布自己的“目标与关键成果”（objectives& key results, OKR）进展，对成绩与不足进行复盘反思，并发布更新的OKR；各层级员工都可以参考设定自己的OKR；更独特的是，员工的薪资并不与OKR的完成状况挂钩，其考核也不依赖其直线上级领导，而是由一个个委员会来讨论确定。 c:232
根据学者戴维·斯诺顿（David Snowden）的看法，除了在简单与复合情境中，事物内在的因果关系显而易见，人们可以确定正确答案之外，生活中还存在大量复杂与混乱、无序的情境：在其中，没有显而易见的因果关系，而是掺杂着动态、多变、不确定性、不可预测性等多种复杂的系统特性。 c:259
系统思考是有效应对复杂性、系统性问题，解决问题，制定睿智决策的科学方法，有助于形成睿智的、经得起时间考验的决策，避免拙劣的决策，比如那些看起来补上了当前的漏洞却留下了长期隐患的决策。 c:379
综上所述，如果你掌握了系统思考的技能，你就可以化繁为简，不仅发现、设计并维持驱动企业业务发展的“成长引擎”，有效地对企业的成长加以管理，快速、稳健地推动企业的成长（见图1-3中的R1 c:74
一般地，人们倾向于采用一种基于事件的、因果关系而非回路的观点，忽视反馈的过程，未能意识到行动与反应之间的时间延迟，在报告信息时未能理解存量和流量，并且对于在系统进化过程中可能改变不同反馈回路强度的非线性特征不敏感[插图]。 c:495
对于系统思考的学习，戴安娜·史密斯（Diana Smith）提出了一个三阶段的学习模式：第一阶段，学习新的认知和语言能力，让人们掌握新的知识、观念和系统思考的“新语言”；第二阶段，实验新的行动法则，指的是人们随着第一阶段对新的认知和语言的掌握，动摇了一些旧有的假设，此时可以实验一些新的行动法则，从中观察其产生的结果；第三阶段，融合并贯通新的价值观、假设和行为法则。此时，人们能够将新的行动法则及其背后的价值观、假设融会贯通[插图]。 c:558
虽然有时候在处理较大的系统时非得分割成许多小部分来研究，但量子理论却认为，宇宙基本上是整体而不可分割的。 c:131
我对系统的定义是：系统是由一群相互连接的实体构成的一个整体。 c:634
由于系统中嵌套着系统，所以目标中还会有其他目标，而一个成功的系统，应该能够实现其构成实体的个体目标和系统总目标的一致。 c:335
系统思考研究者拉塞尔·阿克夫（Russell Ackoff）认为，系统可分为三类：机械系统、有机系统和社会系统[插图]。 c:482
系统思考基本原理之一即系统的行为由其结构决定。结构是系统中关键要素之间的相互联系模式，包括系统的物理和机制构造（例如潜规则、价值观等）及其与系统主体的决策制定过程之间复杂、动态的相互作用。 c:497
系统思考就是从整体上对影响系统行为的各种力量及其相互关系进行思考，以培养人们对动态变化、复杂的系统性问题的理解和应对能力。 c:787
系统思考的本质在于“心灵的转变”，并表现在以下两个方面：①看清各种相互关联而不是线性的因果链；②看清变化的过程而不是一个个静止的“快照”。 c:639
《荀子·劝学》中说：“物类之起，必有所始。荣辱之来，必象其德。肉腐出虫，鱼枯生蠹。怠慢忘身，祸灾乃作。”意思是：各种事物的发生，一定有它的原因；一个人获得荣耀还是侮辱，必定和他的德行相关。肉腐烂了，就会生蛆；鱼枯死了，就要生虫。行为懈怠疏忽，不顾自己的身体，灾祸就会发生。 c:213
马尔科姆·克雷格博士认为，对于一个复杂问题，可以先使用多重原因图来探讨因果关系的本质、对原因进行定位，然后再使用鱼骨图明确主要原因并进行结构化（先确定导致问题的主要故障区，再逐级深入，识别每一个故障区中可能存在的原因），最后使用因果回路图，发现关键的反馈回路，从而有助于人们打破循环，采取改善和变革的措施[插图]。 c:488
第一，不只是看到当下的因果关系，而应该拉长思考的时间维度，看到事物发展的动态变化和可能性，即我们的思考不是静止的。第二，不只是看到单向、线性的因果关联，而是应该认识到所谓的“因”与“果”之间有可能是环形互动的（见图3-5中的循环）。也就是说，我们的思考不是单向、线性的，而是环形、动态的。 c:335
● 顺序性：如果某些事件是按照时间序列进行组织的，在一段时间内，A事件出现或完成后，就会出现或执行B事件，它们之间就可能存在内在的关联。 ● 协同性：在一段时间内，两个或多个事件或变量之间总是呈现相同、类似或相反的变化模式，可以假设它们之间存在内在的关联。 ● 相关性：如果在一段时间内或某一空间内，某一事件总是伴随着另一事件而发生，二者之间就可能存在关联。 ● 相似性：两个或多个事件在构成形式或模型上存在相似性，它们之间可能存在因果线索。 c:203
系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件（events），而是主张看到事件之间的相互关联与作用模式（patterns）以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的“结构”（structure）——在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）。因此，善于系统思考的人会将结构与行为联系起来，理解事件、行为以及结构之间的关系。 c:532
当遇到一个问题时，善于进行系统思考的人要做的第一件事，就是寻找数据与信息，了解系统的历史情况以及行为随时间变化的趋势图。系统思考者经常会使用图表来辅助理解系统的动态变化，了解系统行为随时间而变化的趋势或模式，而不只是关注一个个具体事件。 c:383
最基本的行为模式是指数增长、寻的（goal seeking）和振荡；由此衍生出的基本行为模式是S形增长、过度调整的增长、过度调整并崩溃等[插图]。 c:205
在确认了系统行为变化的模式之后，还要进一步思考：是哪些力量在驱动系统行为发生这样的动态？ c:163
除了硬件的质量及更新之外，苹果还为iPhone营造了一个封闭但生机勃勃的生态系统 c:11
毫无疑问，大量高品质的内容和应用程序更增加了苹果手机对用户的吸引力，导致更大的销售量。 c:29
想透过模式/趋势看清潜在的结构，并不容易。这既需要你对问题的分析全面，考虑到各种相关的利益相关方，又要能够深入思考，研究各种利益相关者施加的影响和受到的影响之间有无直接或间接的互动作用。 c:150
系统思考的本质是整体思考，其中一个基本要求是：条理清晰地梳理复杂关系，确保不遗漏重要实体。 c:389
作为企业家，面临的内外部实体非常繁多、复杂（见图5-1），例如客户、员工、各级管理者、供应商、合作伙伴、投资者、竞争对手、政府、社区等。企业家必须具备掌握全局的系统思考能力。 c:68
实际上，本位思考几乎堪称人类思维的天性之一。 c:222
实体关系图 实体关系图显示了系统中所有相关的主体（利益相关者）及其之间的关键反馈关系。与系统的构成要素相对应，它通常包括两类要素：实体和实体之间的反馈。 c:233
使用思考的罗盘，主要操作步骤简称“五找”，即找问题、找实体、找原因、找结果、找回路。 c:268
在系统思考领域，有一个令人吃惊的观点：任何一个变量，不是存量，就是流量。除此以外没有别的类型。 c:310
无论一个系统多么复杂，组成它的基本构造模块（building blocks）都只有两种：增强回路和调节回路。增强回路对系统中的事物有增强其原有变化态势的作用；而调节回路会自我调整，抵消并阻止变化。 c:356
在初期，它增长得如此缓慢，以至于你很难注意到它的增长。但是，突然之间，它就可能变成一个庞然大物，使局面逆转，无可挽回。 c:187
所谓增强回路，指的是具有自我增强特点的回路。 c:319
如果一个闭合的回路上没有或有偶数个反向（“-”）连接，该回路就是一个增强回路。 c:138
系统结构是客观存在的，不存在什么纯粹的“好的回路”或“坏的回路”。所谓的“良性循环”或“恶性循环”，只是回路的运转方向是否符合人们的期望或价值导向而已。 c:234
没有任何一个增强回路可以独立存在，在不同时间或条件下，它都会碰上一些限制因素，成长趋势受到限制或逆转。在多数时候，一个增强回路有多重限制因素。对于上述限制因素，可以用调节回路来表示。 c:191
系统自身具有自我调节功能（见图6-12），并使得就诊人数维持在与诊所的服务容量相称的水平上。“诊所的服务容量”是一个外在的约束条件，也就是系统追求的相对稳定的状态。 c:26
在动态系统中，变量之间的相互影响或作用在时间上也或多或少地有一定延迟，也就是说，这种反馈或作用需要经过一段时间之后才能表现出来。其中，有些延迟会明显改变系统的行为。对此，我们将其称为“时间延迟”（time delay） c:174
如果一家公司能够有更敏锐的组织学习力，可以意识到时间延迟对市场的影响，并比竞争对手以更快的速度对市场变化做出调整，它们就可以获得竞争优势，历经危机而生存下来，甚至实现逆袭。就像壳牌石油公司的故事那样。 c:155
因果回路图的价值与用途 c:11
所谓心智模式，指的是隐藏在每个人内心深处、影响人们如何看待这个世界以及如何做出反应的一些根深蒂固的假设、成见、逻辑、规则，甚至图像、印象等。心智模式是隐而不见的，但它却无时无刻不在制约人们的思维。 c:266
“没有复杂的简单，是莽撞；没有简单的复杂，是愚钝” c:310
我们利用因果回路图对显性的和隐性的各种问题进行了分析，清晰地梳理出了上述各种问题的相互影响关系，并指出哪些是最根本而有效的措施（“杠杆解”），提出了系统化的解决方案。 c:88
（5）团队交流，激发团队智慧 c:93
“现实商业世界是由多重、并存、相互关联的复杂因果关系构成的。在这种情况下，人们通常所使用的语言只能反映简单的线性因果链。这正是管理者陷于低效决策的重要原因。” c:107
● 从哪里入手？● 如何定义变量？● 如何识别关键变量？● 何时确定连接的关系？● 如何定义系统的边界？ c:197
（2）识别关键因素，不要穷究细枝末节而陷入混乱 c:191
（2）广泛征询并聆听利益相关者的意见或团队研讨 c:98
（5）时刻提醒自己：我感兴趣和要研究的系统是什么 c:117
尝试一下忽略那些细枝末节会发生什么；尝试一下看看你能不能找到一个更高层次的概念，来涵盖那些较低层次的变量。 c:56
对于这种情况，请谨记：任何因果回路图都只是绘制者对世界认知的一种反映。世界是复杂、多变的，因此，无论你能力有多强，你对世界的认知都是有限的，都不可能是全面而透彻的，所以不要拒绝改变——如果是那样的话，就反而不符合系统思考的基本要求了。相反，应该勇于改变、欢迎并接纳改变。只有这样，才能获得对世界更多、更深刻的认识。 c:119
系统基模（systems archetype）即系统的基本模型，它给出了我们在工作、生活中总能看到的一些一再重复发生的结构形态。“基模” c:212
系统基模的主要目的是用简明扼要的模型来描述最常见的那些行为模式，是学习如何看到个人与组织生活中结构的关键所在。掌握系统基模有助于我们了解系统本身的行为规律，由此提高我们的规划能力、决策能力、应变能力和学习能力。 c:128
按照基模的构成要素，我将主要的10种系统基模分为两类——以推动成长为基础的系统基模和以解决问题为基础的系统基模 c:189
所有系统基模都是由增强回路（R）、调节回路（B）和时间延迟（=）三种要素组合而成的，解构其组合关系，我认为基模主要包括10种，分为两大类：以增强回路为基础的基模和以调节回路为基础的基模。前者关注的焦点是推动成长，后者关注的焦点是解决问题。 c:268
对于每一种系统基模，主要从以下六个方面进行描述。● 状况描述：这一系统基模的主要状况（事件）如何？● 行为模式：这一系统基模所涉及的主要变量的动态变化态势（模式）如何？● 结构分析：这一系统基模背后潜在的系统结构如何？● 典型案例：这一系统基模有哪些典型的应用案例？● 预警信号：有哪些信号或症状预示系统结构符合这一基模？● 管理原则：对于这一基模，有哪些应对的策略或管理原则？ c:167
常见的与成长有关的系统基模包括五种，分别是关键转折点（增强回路+时间延迟）、成长上限（增强回路+调节回路）、富者愈富（2个增强回路）、共同悲剧（2个增强回路+调节回路）、成长与投资不足（增强回路+2个调节回路）。它们之间的逻辑关系如图7-2所示。 c:135
在商业世界中，一项新业务的成长往往不是立竿见影的，而是大都存在时间延迟。 c:22
对于推动成长而言，要意识到并了解系统中存在的时间延迟，做好心理准备。如果确有成长，要保持镇定、坚持下去，直到成长的“关键转折点”来临。 c:80
第二，若系统已经处于成长上限的结构时，不要强制推动“成长”，应设法去除或减弱限制性因素的影响。只要居于主导地位的制约因素被解除了，成长就会开始启动。 c:133
例如，教育学领域著名的“皮格马利翁效应”就是“富者愈富”基模的一种典型表现 c:42
罗森塔尔和雅各布森借用上述希腊神话，将其命名为“皮格马利翁效应”，也被称为“罗森塔尔效应”。 c:17
这个基模的基本含义是每个个体都基于理性的原则独立决策，以实现个体的成长（本地的增强回路），由于公共资源是免费使用的，而且每个人都希望实现自身利益的最大化，因而活动越多、收益也越大；为此，活动总量会迅速增加，对资源的使用量也越来越多。一开始，对资源的总需求量还在资源的承载限度之内，大家都有回报、维持各自的成长，但很快地，将不可避免地遭遇资源的极限，这将对各自个体的活动收益造成负面影响（调节回路，从个体的角度看类似“成长上限”），并将使资源枯竭。 c:28
由于在现实世界中，有很多相互竞争的个体（有时候个体之间甚至意识不到彼此之间的竞争关系），但大家很难看见整体，也意识不到公共资源的限制。 c:12
从系统的结构可见，共同悲剧中有两类实体：多个独立的个体、资源供给。导致“悲剧”的根本原因在于三方面：一是个体的独立性，使得个体看不到整体，整体也难以有效地约束个体；二是资源的公共性，使得个体可以不受限制地、免费使用公共资源——可能是自然资源、公共设施，也可能是资本、人力资源、生产能力或市场资源等；三是资源供给的有限性，不管是不可再生的资源，还是再生性资源，它们的供给都有一定的限度，不可能无限制地被使用。 c:68
第一，加强教育，强化自律，使个体能够看清自己的行为对整体的影响，看清资源的有限性及整体对自己的影响，自觉地调整个体的行为，以实现可持续发展。 c:12
如果该公司发现自己的服务能量无法满足急速增加的服务需求，但并未投入更多的资源用于招募新人与教育培训，也未减缓成长速度，反而降低了服务标准，越来越多地依赖临时的解决方案。这就进一步制约了服务能量的提升。 c:32
第一，为了克服“成长上限”，如果确有成长的潜能，应采取创造需求的战略，提前投资，使产能超前于需求。 第二，坚持关键绩效标准不放松，避免目标逐渐受到侵蚀，仔细评估产能能否支持潜在的需求。 第三，如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长，而是应致力于扩充产能，解除限制因素。必要时，可能须降低成长的速度。 c:33
第一，为了克服“成长上限”，如果确有成长的潜能，应采取创造需求的战略，提前投资，使产能超前于需求。第二，坚持关键绩效标准不放松，避免目标逐渐受到侵蚀，仔细评估产能能否支持潜在的需求。第三，如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长，而是应致力于扩充产能，解除限制因素。必要时，可能须降低成长的速度。 c:61
常见的与解决问题有关的系统基模包括五种，分别是延迟反应（调节回路+时间延迟）、饮鸩止渴（调节回路+增强回路）、舍本逐末（2个调节回路+增强回路）、目标侵蚀（2个调节回路+增强回路）与恶性竞争（2个调节回路+增强回路）。它们之间的逻辑关系如图7-14所示。 c:95
开发或建设周期长的行业，往往对市场变化反应迟钝，导致“紧缺-过剩”的周期性震荡。 c:27
在反应缓慢的系统中，激进反而导致不稳定。因此，对于延迟反应，要么保持耐心，沉稳应对，不过度反应；要么改造系统，使其反应更迅速。从长期而言，后者是根本解。 c:105
有时候对策可能比问题更糟。人们在生活、工作时会面临大量的决策，不幸的是很多决策都有“副作用” c:26
中国成语“拔苗助长”“欲速则不达”，以及古诗词中的“抽刀断水水更流，举杯浇愁愁更愁”也蕴涵着系统思考的智慧。 c:19
为了有效防止出现“饮鸩止渴”的基模，相应的策略包括以下三个。第一，在寻找解决问题的对策时，应利用集体智慧，尽量列出各种可能的“后遗症”及副作用，并在设计方案中周密安排，做出睿智的决策。 c:87
早期：“看看，这种方案一直奏效。” 中期：“好像是出了一些问题，我们能应付。” 后期：“我们越是努力解决问题，问题好像越来越严重。” 与饮鸩止渴类似，舍本逐末的预警信号也有对策原来有效而现在失灵的情况，同时还伴随着问题不断恶化的状况。 c:16
因此，人们就会想办法来纾解压力——办法有两种：要么改变现状，逐渐趋向目标；要么降低目标。圣吉把前一种力称为“创造性张力”，把后一种力称为“情绪性张力”。 c:69
放松要求、降低目标可能是一个瞬间而轻松的过程，也可能是一个长期而缓慢的渐进过程，无论何种原因，只要存在目标被降低或标准被放松的状况，就要小心并反思是否陷入目标侵蚀的基模。 c:67
即不管绩效如何都要保持一个绝对的标准，自己预期的目标或愿景决不放松；同时，要不断地将目标与过去的最佳标准相对照，而不是和现实的或最差的表现相比。 c:11
，“以眼还眼，以牙还牙”是导致竞争升级局面出现的决策规则。从每一个参与方的观点看，自己的应对措施都是对对方威胁的回应，因此它们各自是一个解决问题的“调节回路”；而双方对立的态势不断升高则是一个“增强回路”，相互竞争的参与者都试图超越对方，占据上风。因此，恶性竞争的系统结构至少包括两个调节回路和一个增强回路，如图7-25所示。 c:12
第一，“解铃还须系铃人”。要想降低竞争双方的对立态势，可以通过对话、谈判或调解，为对立的双方寻找一种“双赢”的方式，或引入一些调节回路，对竞争进行一些限制，如引导双方追求一个更大的共同目标。 c:33
第一，思考一下你所应对的系统性问题的本质：它们是有关成长的，还是试图解决问题？如果试图推动成长，则沿着基模家谱图的左侧寻找有相似状况的基模（均是以“增强回路”为基础的基本结构）；如果试图解决问题，则沿着基模家谱图的右侧寻找相似症状的基模（均是以“调节回路”为基础的基本结构）。 第二，观察关键变量的行为模式：它们是指数级上升或下降，还是向一个目标移动或围绕其震荡？如果关心的重要变量的参考行为模式图呈指数级上升或下降，则选取以增强回路为基础的各种基模；如果关心的重要变量的参考行为模式图呈现向目标移动或围绕某一个目标震荡的情况，则选取以调节回路为基础的各种基模。 c:61
把系统基模作为理解系统的入门方法，或者识别问题的一些线索（指引），是有价值的和富有启发性的，但不能完全指望它，它替代不了规范的系统思考流程，不可将其“滥用”。 c:53
《礼记·大学》中记载：“古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” c:81
成长，是大自然的基本现象。成长，也是企业管理的核心主题。 c:25
要想实现长期可持续的成长，必须经过系统的设计，激活推动企业持续成长的动力，并有效地对企业的成长机制加以管理。这是企业家和各级管理者的核心职责，也是只有少数人能懂的秘密。 c:108
企业持续成长的动力来自何处 c:15
管理学家彼得·德鲁克指出，企业的目的，唯一正确而有效的定义，就是“创造顾客”。只有在企业整合了各方面的资源，采取相应的行动，满足了顾客未被有效满足的需求，顾客才愿意付钱购买企业的商品或服务，经济资源才能转变为财富。因此，顾客是企业的基石，是企业生存与发展的命脉。企业可持续成长的动力也应该或者只能来自有支付意愿和支付能力的用户的数量和消费水平的提升。 c:172
九种常见的企业成长引擎 c:26
需要注意的是，营销投入会增加企业的成本与费用，从而降低利润。要让这种策略可持续，需要确保：获取一位新用户的成本比他带来的收入低。 c:59
所以，网络效应是威力特别强大的系统内生力量。只要不犯大的失误，赢家就会占有强大的先发优势，让后来者很难超越。 c:55
你要么启动并维持有利于自己的增强回路，要么避开你竞争对手挥舞的这一“利器”。 c:12
（6）基本免费与高级收费相结合的模式 c:13
这一则小故事可以看出，在企业经营中蕴含着很多“诀窍”，如果企业能够将这些散落在日常经营运作交易所产生的原始数据中的信息提取出来，并善加利用的话，这些“数据”就能变成现实的“财富 c:17
有一个“宏大的变革目标”（massive transformative purpose, MTP）。MTP能够鼓舞人心，产生一种“拉动力”，激励人们创造出专属的社群，最终创造出自身的组织、生态系统乃至文化。 c:21
“从心所欲而不逾矩”。这是最高层次的系统思考的智慧。精通系统之道，顺势而为，游刃有余。 c:92
这个故事选自《庄子·内篇·养生主》，立意在阐明“养生”。它说明世上事物纷繁复杂，只要反复实践，掌握了它的客观规律，就能得心应手，运用自如，迎刃而解。 c:60
你在系统中拥有的关系越多，你的影响力就可能越大 c:137
（1）要有时间观念，明确来龙去脉，不要割裂历史与环境 c:230
系统思考实践者的五个阶段 c:15
第一，进一步阅读相关书籍，或参考其他学习资源（见附录A），学习更多系统思考的专业知识。 第二，参加“系统思考应用实务”培训（见附录B），学会系统思考常用方法与工具的使用，并加深对系统思考原理与精髓的理解。 第三，在实践中，结合自己遇到的实际问题，应用系统思考基本工具与方法（如思考的罗盘、因果回路图和系统基模等），分析解决实际问题。 第四，尝试使用计算机软件建模与仿真工具，更为精准地理解系统的动态。 第五，定期反思、复盘自己的学习实践心得，并与其他系统思考实践者交流。 c:61
柳传志先生凭借过人的智慧和勤于复盘，总结出了“管理三要素”以及“退出画面看画”“一眼看到底”“拧螺丝”等基本工作方法，这些都是与系统思考的精髓不谋而合的。 c:28