迈克尔·波特 - 经济理财榜-商业
《竞争战略》是由当今全球战略权威、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。 竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。 《竞争战略》已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的必读书。
波特教授是享誉全球的管理大师，是战略管理领域的开拓者、泰斗，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。 c:75
企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。 c:423
迈克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，都是商学或管理学领域很有影响力的著作。 c:179
一是要联系实际，二是要抓要点、抓关键，三是要灵活变通、与时俱进。 c:521
众所周知，本书介绍的有关企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位的核心内容已经成了管理实践中必不可少的一部分。 c:322
包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。 c:416
我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。 c:340
从观点的层面来看，我可以诚实地告诉大家，迄今为止我不打算收回我的观点。 c:26
企业与供应商、买方不可避免有议价关系，通过加强与买方、供应商以及互补产品生产商的合作关系能够提升企业获得的总价值。 c:273
我的立场是，要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。 c:761
管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。 c:330
竞争分析不仅在制定企业战略的过程中很重要，在公司理财、营销、证券分析以及其他业务领域也有着举足轻重的作用。 c:184
企业所处行业或者打算进入的行业内驱动竞争的力量是什么？竞争对手可能采取什么行动？企业应该怎样对此做出最佳回应？企业所在行业的发展道路是什么？企业如何进行战略定位才能更好地满足其在行业竞争中的要求？ c:397
企业的外部局限性由行业和大环境决定。行业机会和威胁定义了竞争范围，包括其对应的风险和潜在的利益。社会期望反映了包括政府政策、社会关注、社会变革和其他因素对企业的影响。 c:258
五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。 c:1246
经验要成为进入壁垒还需要满足一个条件，即经验是企业专有的，竞争者或者潜在的新进入者无法通过下列渠道获得这类经验：第一，模仿；第二，雇用企业的员工；第三，从设备供应商那里采购最新的仪器设备，或者从咨询公司或者其他公司那里购买专有知识。 c:508
固定成本与附加值的比例是成本的重要特征，而非固定成本占总成本的比例。虽然有些企业的固定成本占总成本的比例不高，但外购的原材料占总成本的比例较高（附加值较低），那么这样的企业就特别想通过提高产能利用率来取得收支平衡。 c:211
企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，应该视为一项重要的战略决策。企业找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的战略地位。 c:452
竞争战略是指采取主动或者防御战略在行业中创造防御地位、成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报。 c:191
1.总成本领先战略； 2.差异化战略； 3.集中战略。 c:672
为实现总成本领先地位，企业要保持低成本优势就必须承受相应的代价，即企业要时刻对现代化设备更新换代，毫不犹豫地淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕等。就算企业产量达到一定程度，也未必就能保证成本会自动下降；要收获规模经济带来的好处，企业要费心费力，一刻不得懈怠。 c:277
竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力。 c:678
竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。 c:172
获取有关竞争对手的信息数据有多种渠道，包括公开的报告、竞争对手管理人员向证券分析师发表的声明、商业刊物、销售团队的说法、企业从其与竞争对手共有的客户或者供应商处获悉的数据，以及竞争对手产品检查报告、企业工程人员所做的估计、从竞争对手的离职管理人员或者其他人员口中获悉的数据等。 c:135
市场信号是企业直接或者间接显示其目的、动机、目标或者内部环境的举动。竞争企业的行动从多个角度展现了不同的信号。有些信号只是虚张声势，有些信号是警告，还有些信号表明了竞争对手采取某种行动的决心。 c:224
市场信号具有两种最基本的功能：一是能够真实地反映竞争对手的动机、意图或者目标，二是表现竞争对手的虚张声势。 c:255
声明的最后一项功能是和金融市场联通，提升股价或者公司的声誉。 c:205
从竞争对手的角度来看，企业所做的最糟糕的战略决策就是毁灭对手，这本身就是具有强烈进攻性的信号。 c:80
偏离行规的行为通常是强烈的攻击信号。 c:78
避实就虚代表了防守型企业的选择，表明它们不会与发起战略变化的企业硬碰硬。 c:98
如果是大企业向小企业提出诉讼，私人反垄断诉讼就可能成为一种赤裸裸的惩罚 c:48
研究企业声明及其行动之间的历史关系，以及其他种类的潜在信号及其对应的后果之间的联系，能够大幅提升企业正确判定信号的能力。 c:56
市场信号的解释非常微妙，但过分关注市场信号有可能会分散企业的注意力，使其不能专注于竞争过程本身。因此，与其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。 c:125
在绝大多数行业中，竞争的核心特征是企业之间彼此依赖的、互相依存的关系。 c:137
行业中参与竞争的企业数量越多，它们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高，引诱企业扩充产能的条件越多，行业增长的速度越慢，企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。 c:150
采取不威胁竞争对手目标的行动是企业着力提升自己竞争地位的起点。 c:127
如果企业的竞争行动能否成功取决于竞争对手是否跟随，那么企业就要承受对手不买账的风险 c:41
确定第三种非威胁性竞争行动，即竞争对手不予跟随的行动，需要仔细分析竞争对手特定目标和假设所提供的机遇，这要求企业必须找到竞争对手认为没有必要且不予回应的竞争行动。 c:33
如果竞争行动满足下列条件，就属于不具威胁性行动的范畴： ·竞争对手几乎没有觉察，因为企业采取这些行动所需要的调整主要是从内部展开的； ·竞争对手不会把这类行为放在眼里，因为其对行业以及如何在行业中竞争有一套自己的看法； ·如果按照竞争对手自己的标准来衡量，企业的这些竞争行动对竞争对手的行为影响甚微。 c:85
威胁性竞争行动成功的关键是预测竞争对手的报复行为，并影响其反击的行动和成效。 c:119
1.竞争对手报复发生的概率有多大？ 2.竞争对手将在多久后报复？ 3.竞争对手的报复行为的成效如何？ 4.竞争对手实施报复的坚决程度如何，即竞争对手明知要付出代价，也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？ 5.竞争对手的报复行为是否会受到影响？ c:71
报复时滞产生的原因有4点： ·认知滞后； ·制定的反击战略拖泥带水； ·无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本； ·由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞。 c:89
企业若能建立竞争对手监控系统，不断从现场调查、分销商以及其他渠道搜集数据，就能大大减少认知滞后 c:73
确定能让企业从竞争对手反击时滞中受益的战略举动，或者采取行动将竞争对手的反击时滞延长至最大，是竞争各方相互作用的关键 c:71
良好的防守工作，主要是为了让企业创造不怒自威、先声夺人的姿态。 c:41
企业给予的反击越有力、针对性越强，就越能说明企业和对手势不两立，这样的正面回应就越能为企业树立坚决防御的形象。 c:68
在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二、言出必行，最大化提升企业的竞争地位。 c:98
企业的承诺和决心是否可信，主要与企业承诺的自我约束力和一往无前的斗志相关。 c:14
有选择地披露信息，是企业开展竞争行动的一项关键资源。 c:81
买方的议价能力从综合角度看，是决定行业赢利潜力的一大关键竞争力。 c:94
买方采购需求不同是买方拥有不同的结构化议价能力的一个原因 c:85
服务不同个体的买方，其成本也不同 c:46
由于买方五花八门，选择目标买方（目标买方群）成了重要的战略变量。 c:63
从战略的角度决定买方质量的四大标准是：·买方需求与公司能力的比较；·增长潜力；·结构竞争优势内在的议价能力，以及在要求低价时，施展这种议价能力的强度；·服务成本。 c:212
买方采购需要和企业的相对实力 c:31
行业的增长速度；·主要细分市场的增长速度；·整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化。 c:179
家庭买方的增长潜力取决于下列两个因素： ·人口统计学特征； ·购买数量。 c:97
一些买方缺乏可靠的替代供应来源 c:73
那些对价格不敏感或者愿意出钱购买更优性能产品的买方，就是企业的理想买方。 c:61
产品失败面临的罚金相比其成本而言很高 c:85
产品或者服务的成效将为买方节约大量成本或者大幅提升买方产品的性能。 c:104
本身就具有较高议价能力的买方可能会要求特定或者定制的服务，却不愿支付额外的价格。 c:83
服务不同买方的成本差异较大，其主要原因如下：·订单规模。·直接销售或者通过分销商销售。·要求的交货时间。·买方下订单的稳定程度。为了规划和物流安排，订单流的稳定程度非常重要。·运输成本。·销售成本。·定制或者修正产品的需要。 c:100
具有低成本竞争优势的企业应该有能力把产品出售给强大的、价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。 c:163
有两种最基本的方法可以拓展买方选择。第一个是增加企业为买方提供的附加值。具体包含下列各种策略：·提供及时响应的客户服务；·提供工程帮助；·提供信用或者快速交付服务；·创造产品的新功能。 c:93
从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点： ·供应商群体的稳定性和竞争性； ·垂直一体化的最优化程度； ·在合格的供应商之间分配采购物资和数量； ·创造与选定供应商谈判的最大筹码。 c:130
分散采购。 c:45
避免转换成本。从结构化的角度来看，优秀的采购战略一定要避免转换成本。 c:54
提升标准化水平。 c:49
构建后向一体化的威胁。 c:50
使用锥形一体化。 c:46
五大竞争力决定了行业竞争的性质和基本的赢利能力。 c:51
五大竞争力是我们理解行业内所有企业竞争方式的基础。但是我们必须解释为什么某些企业要比其竞争对手的赢利能力更强，以及它对应的战略姿态。我们必须理解企业在营销、降低成本、管理、组织等方面的能力差异与战略地位、最终业绩表现的关系。 c:135
战略群体是指以战略维度为基础，在行业内将实施相同或者类似战略的企业进行组合。如果所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一个极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。 c:146
进入壁垒是阻止新企业进入行业的重要因素。进入壁垒的主要来源包括规模经济、产品差异化、转换成本、成本优势、获取销售渠道的能力、资本要求和政府政策等。 c:187
为建立移动壁垒所做的投资通常有风险，相当于以短期的赢利能力换取长期的赢利能力。 c:27
绘制了行业的战略群体图示后，行业内结构化分析的第二步是评估保护每个战略群体的移动壁垒的高度和构成。 c:64
行业的历史变革往往会导致企业选择在不同的时间进入行业，这一点也很关键。比如，后入行的企业可能是那些资本雄厚的企业，有能力观望行业中不确定的因素日趋明朗。而对于缺乏资源的企业来说，就只能在进入资本成本较低的时候抓紧机会进入行业了。 c:59
行业内结构化分析的第三步是评估每个行业针对供应商和买方的相对议价能力。 c:69
行业内结构化分析的第四步是评估每个战略群体针对替代品的相对竞争地位。 c:69
战略群体在争取客户时的态度主要取决于四大因素。·战略群体之间的市场依存度，或各战略群体企业的目标客户群的重合程度；·不同战略群体实现的产品差异化程度；·战略群体的数目及其相对规模；·战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。 c:87
四大因素彼此作用来影响行业内某战略群体内部企业争夺客户的较量 c:22
如果某个战略群体和其他战略群体争夺的市场细分领域相同，产品特征质量类似，彼此规模相差不大，却实施完全不同的战略方法将产品推向市场，这就表明它们的战略距离较远。这样一来，这个战略群体就有可能与其他战略群体火并。 c:44
行业内结构化分析的第五步是评估不同战略群体之间的市场依存度以及会受制于其他战略群体发起进攻的程度。 c:53
实现总成本领先需要在其他战略领域做出牺牲，比如差异化、技术或者服务，而这些要素是其他战略群体形成的基础。 c:44
三大通用战略建立的基础是以多种方式创建移动壁垒，获得应对买方、供应商和替代品比较有利的地位以及让企业远离行业内各大战略群体内部企业之间的殊死较量。 c:63
结构化分析为我们理解行业内对制定竞争战略至关重要的竞争力量提供了框架。 c:23
公司可以通过产品创新和重新定位来影响增长曲线，以多种形式进行拓展。 c:46
·增长率的长期变化；·买方细分群体的变化；·买方的学习过程；·降低不确定性；·专有知识的传播；·经验的积累；·规模扩张或收缩；·投入要素和货币成本的变化；·产品创新；·营销创新；·工艺创新；·关联行业的结构变化；·政府政策变化；·进入和退出。 c:72
行业的快速增长绝大多数归功于新客户群体的拓展，即新客户群体的销售业绩突出，而非与老客户实现惯常交易。 c:78
从战略的角度来看，降低不确定性和模仿战略表明企业本身不能依靠不确定因素来保护自己免受竞争对手的攻击或者抵制新入行的企业 c:41
如果竞争对手面对着较高的资本要求和研发行动的规模经济，那么专业知识造成的移动壁垒就比较稳固。 c:48
从战略的角度来考虑，有关知识的扩散表明为了保持竞争地位，现有的专有知识和专业人士必须受到保护，在实践中这点很难做到；必须要实现技术发展，从而保持领先地位；必须在其他领域提升自己的战略地位。 c:34
政府对行业的结构变化会产生重大的实质影响，通过对某些关键战略要素实施全面管制，包括进入壁垒、竞争行为或者利润率，政府政策能对行业施加直接的影响。 c:28
企业的退出减少了行业竞争者的数量，可能因此增加了某些领导企业的主导力量，进而改变行业结构。 c:43
行业是否出现集中，可能解释行业结构中最重要的关联，即行业竞争、移动壁垒和退出壁垒之间的关系。 c:52
行业集中和移动壁垒同时变化。如果移动壁垒很高，而且还在上升，那么行业集中度也会上升。 c:50
如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象。 c:53
企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。 c:37
行业集中程度；·行业成熟度；·面临国际竞争的强度。 c:135
分散型行业是很多企业竞争的重要结构性环境，其中没有企业占有重要的市场份额，也没有企业具有影响行业结构的举足轻重的力量。通常情况下，分散型行业内有大量中小型企业，很多都是民营企业。 c:109
缺乏规模经济或者经验曲线 c:113
将多元化的市场需求标准化 c:95
收购本地企业，达到最基本的市场份额要求 c:79
按照产品类型或者产品细分实现专业化。 c:45
客户类型的专业化。 c:34
集中于特定的地域范围。 c:38
新兴行业是指由技术创新、相对成本关系、新的消费者需求或者其他有可能催生新产品或者服务商机的经济和社会变革推动的新成立或者重生的行业。 c:125
技术不确定。 c:62
战略不确定性。 c:68
初始成本很高，之后迅速下降 c:76
萌芽公司和自立门户的公司 c:53
新兴行业中没有确定的竞争规则，也没有规模经济来阻止企业进入，新企业很容易进入行业 c:55
在新兴行业里，与新成立行业的存在相关的现象是诞生了很多自立门户的公司，即由行业现有企业离职人员创办的新公司。 c:22
假如行业结构无法创造较高的进入壁垒来阻止新进入的企业，那么派生公司在新兴行业中就很普遍。 c:38
典型的早期壁垒来自于对企业在风险承受能力、技术创新能力、做出高瞻远瞩的决策，从而获得投入要素的供应和产品分销渠道等方面的素质，至于企业是否拥有大量的资源就在其次了。 c:103
无法获得原材料或者生产部件 c:51
原材料价格不断上涨的时期 c:49
人们认定技术可能已经过时的看法 c:37
如果新兴行业处于传统管制的范围之外，突如其来的政府监管有可能会延缓行业的增长过程。 c:13
新兴行业中制定战略的最关键问题是评估新兴行业的产品将首先打开哪些地方的市场，哪些地方的市场后来开拓。 c:75
有时候，一些一直大张旗鼓自称为行业代言人的企业没有意识到，为了自己和行业的利益，必须要改变企业的发展方向。否则，随着行业走向成熟阶段，企业必然会落后。 c:31
情景分析是预测行业结构发展的一种非常有用的工具。 c:41
行业向成熟阶段过渡时，对于这个行业的企业来说，将具有格外重要的意义。在这个阶段，企业的竞争环境发生根本改变，要求企业做出非常困难的战略回应。 c:55
1.行业增长速度放缓表明企业对市场份额的争夺更加激烈。 c:104
3.竞争重点通常转向成本和服务。 c:100
5.制造、营销、分销、销售和研究方法都面临变革 c:73
6.新产品和应用很难获得 c:62
8.行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的、不可逆的。 c:86
9.经销商的利润率下降，但其议价能力却有所提高 c:76
行业成熟会激化三大战略的困境（总成本领先战略、差异化战略和集中战略） c:86
在行业发展成熟阶段要提升企业的财务风险意识，而在行业的增长阶段，新产品和研发工作则应该占据企业工作的核心。 c:108
工艺创新的相对重要性会随着行业的成熟而不断增加，设计产品及其交付系统从而降低生产和控制的成本至最低水平，这些措施的回报也会随着行业的成熟而增多。 c:73
当前客户采购数量的增加要比寻找新客户更吸引人。企业要扩大对当前客户群体的销售数量，可以采用供应外围设备和服务、更新产品线、扩大产品范围等途径实现。这样的战略能促使企业涉足相关的行业，比寻找新的客户花费更少。在发展比较成熟的行业里，赢得新客户往往意味着与竞争对手争夺市场份额，其代价往往很高。 c:53
有时候，由于行业转型，有些企业会陷入困境，这样就为其他企业低价收购资产提供了条件。在技术变化不大的情况下，收购不景气的企业或者购买清算资产可以提升企业的边际利润，创造成本优势。 c:60
若企业明确将其制造过程的设计目标定位为应变能力强、启动快、小批量生产（通用的计算机辅助设备），将有可能使企业获得比高产量生产商更好的成本优势，因为前者的典型特征是服务定制化、按照小批量订单生产。 c:39
应对行业衰退的广为人知的政策是收割战略，即减少投资，最大限度实现企业的现金流，最终完全撤资。 c:91
行业衰退期竞争的结构化因素 c:16
在行业衰退期，需求下降和市场细分的特征会对行业内企业的竞争性质产生很大影响。 c:23
企业在行业中的地位越高，面临的退出壁垒越高，它们对行业未来的看法就越乐观 c:68
行业衰退的速度部分取决于企业从业务领域抽身出来的模式。 c:31
通常情况下，如果剩余的需求板块涉及价格敏锐的买方，或这些企业因为具有较高的转换成本或其他因素而议价能力太低（见本书第6章），终局博弈将有利于行业留守者 c:37
需求的变化。 c:31
如果企业资产的清算价值较低，从经济的角度来看，企业最好保留这项业务，哪怕未来该业务领域的预期现金流很低。如果资产比较耐用，其面值可能会大大超过其清算价值。 c:45
垂直一体化。 c:23
管理者对某种业务的情感投入以及对自己能力和成就的自尊和恐惧会影响他们对未来的判断。 c:39
行业衰退期的销售量锐减，企业之间争夺份额的价格战也更加激烈。 c:19
国际化竞争和国内竞争有很多区别，在制定竞争战略的时候，必须要意识到这些区别：·不同国家的要素成本存在差异；·国外市场的环境不同；·国外政府在市场中的职能不同；·企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。 c:56
企业可以通过3种基本机制来参与国际竞争：许可经营、出口和对外直接投资。 c:73
全球化竞争起源于4个方面：第一，传统的比较优势；第二，国内市场超越规模或者累计数量的规模经济或者学习曲线；第三，产品差异化的优势；第四，市场信息和技术的公共产品特点。 c:95
全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。第一，实现全球化的业务在总成本中所占比重。第二，企业如果实现全球化竞争有优势，具体的业务对企业总体竞争有何意义。 c:40
第一类障碍是经济因素，这些障碍提高了全球化竞争的直接成本。第二类障碍未必会直接影响成本，但有可能会影响企业管理任务的复杂程度。第三类障碍与纯粹的体制或者政府制度约束相关，与经济因素无关。第四类障碍与行业中存在的企业的观念或者资源限制有关。 c:45
减少资源或者观念的限制 c:16
更加积极主动的行业政策 c:17
国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施 c:21
新兴大规模市场的日渐兴旺 c:18
受到新兴发达国家影响最大的行业是缺乏下列进入壁垒的行业：·发展迅速、可能成为专有技术的壁垒；·高技能的劳动力壁垒；·对交付期敏感的壁垒；·复杂的分销渠道和服务壁垒；·较高的消费者营销壁垒；·复杂、技术含量高的销售壁垒。 c:32
垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。 c:163
通过准一体化，企业在无须支付一体化所有成本的前提下，可以获得一体化的利益。准一体化是指利用债务或者股权投资等方式在垂直相关的企业之间建立联盟，而无须全权所有。 c:92
首先，垂直一体化的利益取决于企业采购或者出售产品和服务的数量相对于企业在这个阶段的设施所能实现的规模。 c:53
如果生产能力的规模足够收获经济规模，垂直一体化最常见的效益就是在联合生产、销售、采购、控制等其他领域实现规模经济或者节约成本。 c:80
因此，实现一体化，保证供需状况，不能视为一种对企业不受公开市场波动影响的保护，而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。 c:46
抵消交易对手的议价能力，减少采购要素时的成本判断偏差 c:38
垂直一体化能增强企业实施差异化战略的能力，在管理层的控制下，增加企业产品的附加值 c:40
哪怕一体化没有任何积极效益，企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。 c:40
垂直一体化的战略成本基本上涉及进入成本、企业的灵活性、平衡问题、管理一体化企业的能力等，还涉及内部组织激励和市场激励的权衡问题。 c:57
企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低 c:27
激励不足是否会真正影响垂直一体化企业各个业务单元的绩效，取决于企业的管理结构和垂直链上决定不同行政管理单位之间关系的流程。 c:25
这种情况已经在很多企业里出现，这也难怪，人性使然。可以说，问题业务单元会无情地侵害健康的业务单元。 c:24
一刀切的管理模式是一体化的另一种风险。 c:23
专有知识。企业通过内部生产活动满足自己的需求，就能避免与供应商共享专有的数据信息，而供应商需要这些信息来生产部件或者原材料 c:27
垂直一体化最常见的缺陷是当企业还在纠结于如何对一体化的成本和风险做出决定时，其他企业已经通过巧妙地与外在的企业（供应商或者客户）签订合作合约实现了相关的利益。 c:37
锥形一体化是指部分实现的前向一体化或者后向一体化，企业将剩余的活动安排在公开市场上实现 c:71
要注意一点，必须要实施的锥形一体化要求企业向其竞争对手出售产品，或者从其竞争对手那里购买要素。 c:33
准一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系。常见的准一体化形式包括： ·少数股权投资； ·贷款或者贷款保证； ·预付信用； ·独家经销协议； ·专业化物流设备； ·合作研发活动。 c:62
1.如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位，这种地位也会自动延续到下一个环节。 c:37
2.内部开展的业务，成本都会低一些。 c:31
3.通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。 c:28
4.垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。 c:28
5.垂直一体化某个环节的经验可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。 c:30
企业针对下列两方面的预期非常关键：有关未来行业需求的预期和有关竞争对手行为模式的预期 c:73
产能扩张的战略问题是如何增加产能来实现企业的目标，借此提升自己的竞争地位或者市场份额，同时避免行业的产能过剩 c:79
产能决定的本质不是计算贴现值，而是得到现金流背后的数据，以及对未来概率的估计。在行业结构和竞争对手分析中，估计这些数据（而非单纯的财务状况分析）也是非常微妙而复杂的问题。 c:75
企业进入新的业务领域有两种途径：通过收购战略或者内部发展进入行业。 c:101
企业通过内部发展进入行业，需要在行业里创造新的业务实体，包括新的生产设施、分销关系、销售团队等。 c:34
还有一项因素经常被忽略，即新进入企业增加了产能，会对行业的供需平衡产生影响。 c:28
行业内的现有企业非常重视自己在业务领域的战略地位 c:30
企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。 c:65
内部进入的主要目标行业可以归为下列几类： 1.行业处于不平衡的状态。 2.预计行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。 3.企业进入成本比其他企业低。 4.企业有影响行业结构的独特能力。 5.进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。 c:78
行业内现有企业的反击迟缓或者无效 c:14
企业能否以更低的成本克服结构性进入壁垒，主要取决于两个因素：第一，企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能；第二，企业是否开展了有利于引导企业形成进入战略观念的创新活动。 c:59
当满足下列条件时，收购的赢利概率比较大。1.卖家选择继续经营，由此产生的底价不高。2.产权交易市场不完善，没有通过竞价机制去掉高于平均水平的利润。3.买方具备独特的能力，经营被收购的业务。 c:40
增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。 c:49
·摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。·瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。·星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。·问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。 c:28
公司竞争地位/行业吸引力矩阵 c:17
行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。 c:31
第一是确定搜索的数据目标 c:52
第二类是证券分析公司或者咨询公司刊发的财经文章 c:52
最能洞悉行业动态的外部观察者当属供应商或者客户企业的经理，因为他们一直关注所有企业。零售商和批发商也是相当不错的信息源。 c:42
访谈最重要的艺术是能够交叉检验，从而验证观点的真实性。 c:29