布拉德·斯通 - 经济理财榜-商业
亚马逊最早起步于通过邮购来经营图书业务。但贝佐斯却不满足于仅做一名书商，他希望缔造亚马逊万货商店的神话能提供海量的货源，并以超低的价格提供最具吸引力的便捷服务。为了实现这一诺言，他发展了一种企业文化，这种文化蕴含着执着的雄心与难以破解的秘诀。亚马逊的这 一文化现在依旧在发扬光大。 布拉德斯通非常幸运地得到采访亚马逊的前任和现任高管、员工以及贝佐斯本人、家人的机会，使我们第一次有机会深入地领略真实的贝佐斯和亚马逊。《一网打尽》将会充分展示公司成长过程中的关键时刻，揭示出亚马逊如何成为第一家在互联网上下如此大赌注并获得成功的公司，它又是永久改变了全球人类传统的购物习惯和阅读方式。
她儿子是这项后来被称为“先锋计划”项目的第一批学员，这个项目旨在激发学员的创新思维和独立性、培养视野宽广且具有创新思维的人才。 c:50
“世界就是这个样子，可能有人会让你触动智慧的开关。但你必须独立思考你的所作所为。” c:172
它融创新性、破坏性与超级技术能量于一身，在预测互联网的无限前景以及改变我们的购物方式和阅读方式方面，它是第一家独具慧眼的公司。 c:69
“亚马逊化”（Amazoned）是指：“我们这些传统企业，只能眼巴巴地看着一家来自于西雅图的暴发户网站把所有的顾客和利润都抢走。” c:72
当其确立互联网顶级零售商的地位，并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司，在亚马逊网络服务平台销售云计算设施，并且提供廉价实用的电子设置，如Kindle电子阅读器和平板电脑。 c:96
他是最优秀的技术公司创始人，因为他了解每一个细节且比任何人都更注重细节 c:138
贝佐斯是一位微观管理者，不断有新的想法涌现，他对不能严格执行公司标准的做法绝不留情。 c:170
为维护公司的利益，贝佐斯行事精明而谨慎。他对其计划的细节一直秘而不宣，总独自揣摩想法和意图。在西雅图商业集团和广阔的技术领域里，他是谜一样的人物。他很少在会上发言，也不大接受媒体采访。 c:68
参加新闻发布会、产品推介会、演讲或阅读股东信函时，贝佐斯习惯手持红笔，把那些顾客很难听懂和对顾客不利的言辞删掉。 c:119
但我们真正了解的是那些神话，那些新闻发布会、演讲以及采访中的台词，因为贝佐斯没有删掉这些。 c:29
亚马逊的企业文化非常有特色。会议展示时从来不使用PPT（幻灯片），而是要求员工书写长达6页的短文，用散文体来陈述观点，因为贝佐斯相信，这样做可以培养员工的批判性思维。 c:315
亚马逊前任首席信息官瑞克·达尔泽尔（Rick Dalzell）说：“你肯定明白，这种笑声可以让人消除戒心，并让人精疲力竭。他是在惩罚你。” c:53
并非是亚马逊要改变出版业，而是未来要改变它。 c:127
我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。 c:392
它不断制定新策略来吸引顾客，如提供的商品一应俱全、超低的价格、上乘的服务，同时重新定位了行业的发展走向，并让世界上一些品牌企业的管理层叫苦不迭。 c:55
这个故事讲述的是一个天才儿童如何蜕变成一位内心强大且多才多艺的CEO，描述了他的家人和朋友如何对互联网这一极具革命性的网络工具寄予厚望，以及如何憧憬万货商店的壮观场面。 c:40
他手下的计算机专家可以提出任何有关交易的想法，但必须通过严格的科学监管和统计测试，以证明其有效性。 c:34
他不在乎其他人的想法，当你给他一个棘手难题时，他会用心琢磨，然后把它搞定。” c:122
认为“好点子能抵80分智商数值”——这意味着用新的视角看待问题能提高人的理解力。 c:185
他自律且严谨，经常随身携带笔记本，用来记下自己的想法，似乎不记下来，那些想法就会马上逃离大脑。当有更好的方案呈现出来时，他会随时抛弃旧观点，接受新想法。 c:255
贝佐斯似乎非常喜欢连轴转，他的办公室里有一个卷起来的睡袋，窗台上放着一些纸板箱里的泡沫板，以备必要的时候打地铺。 c:53
面试后，参加招聘过程的面试官们要聚在一起，就每一位应聘者，从以下4种雇用意向中选出其一：强烈不建议雇用；建议不雇用；建议雇用；强烈建议雇用。只要有一票“否决票”，应聘者即出局。 c:118
在应聘大军中，其中一位应聘者后来成了贝佐斯的终身伴侣。她就是麦凯奇·塔特尔（Mackenzie Tuttle）。 c:32
戴维认为，自己的公司不是一家真正的套保基金公司，而是一家无所不能的技术实验室，其中汇聚了许多创新者和天才工程师，可以把计算机技术应用到其他诸多领域。[5]投资只是它的第一个应用领域而已。 c:48
戴维和贝佐斯每周都会碰面，在这几个小时里，他们就未来技术浪潮进行一场头脑风暴，贝佐斯记下这些想法，并且针对其可行性展开调研 c:85
戴维和贝佐斯还在酝酿另一个想法，他们把它称为“网罗天下所有商品的商店”（the everything store）。 c:73
贝佐斯不能马上创建万货商店，但他能抓住这一特点——即至少在一种重要产品门类中提供海量选择。 c:138
那时没人知道怎么才能更好地通过互联网卖书。正如贝佐斯所看到的那样，这是一个无人探索的难得机遇。 c:44
贝佐斯一直在回首人生的重要关头，当时他产生了一个想法，称其为“后悔最小化模型”，以此来确定在这个人生的重要关头，下一步该怎么走。 c:224
杰姬·贝佐斯向儿子建议，可以在晚上或周末经营他的新网店。贝佐斯告诉妈妈：“不，事情瞬息万变，我需要马上行动。” c:78
一天后，他们在大峡谷停了下来，欣赏了那里的日出。那时贝佐斯31岁，麦凯奇24岁，他们共同书写了这一创业故事，令成百上千万的互联网用户和踌躇满志的创业者把众多的想象铭记在心。 c:65
又一年过去了，贝佐斯和戴维之间签订的反侵权协议失效的几个月后，霍尔顿的电话铃终于响了。 c:23
创建未来比预见未来要简单得多。” c:257
即使是现在，当你把Relentless.com输进计算机时，它还会带你走进亚马逊的世界。 c:52
1995年初，贝佐斯的父母杰姬和迈克向亚马逊投资10万美元 c:36
他们的一项计划是制定一个优于现存网上书店的最优方案，包括Book.com，这是位于克利夫兰的一家书店。戴维斯说：“听起来有些不可思议，似乎我们面临的第一个挑战就是要做得比其他人更出色，现在已经存在竞争了。似乎不仅仅是杰夫有新的创意。” c:40
“它不仅是世界上最长的河流，还比其他任何一条河流都大上好多倍。它可以湮没其他任何一条河流。” c:55
我们发现了批发商订购规则的一个漏洞，他们的系统是这样设计的，你没有必要真买10本书，但你必须至少订10本书。我们发现有一本书，是描写‘地衣’的，系统里面有，但脱销了。我们开始订购1本我们想要的书，还有另外9本‘地衣’。然后他们会运来我们需要的那本书，并附上一张纸条：‘抱歉，我们的书脱销了。’”[4] c:100
贝佐斯相信，如果亚马逊网站拥有比其他网站更多的用户评论的话，这将非常有利于公司的发展，顾客就不会光顾其他网上书店了 c:100
我认为我们并非为了赢利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。 c:157
正如人们传颂的那样，亚马逊这个小团队立即意识到，他们为人们的行为方式打开了一扇窗。 c:32
亚马逊第一次感受到“长尾”现象——因为大量精深专业的书籍只针对少数读者。 c:131
贝佐斯让拉夫乔伊协助招聘工作，告诉他要把知道的最聪明的人招来——就像戴维·萧那样的人，贝佐斯希望他所有的员工都能具有高智商并且勤奋异常。 c:103
正式上线的一周内，他们收到了1.2万美元的订单，但只送达了846美元的图书。第二周，他们收到了1.4万美元的订单，发出了7000美元的图书。从一开始他们就为赶制订单而疲于应付。 c:54
贝佐斯认为，公司应该推出对顾客有益的30天退货规定，但现在还没有办理退货的具体方法； c:58
贝佐斯预测公司未来能够使网络走向个性化，根据顾客以前的购物习惯定制他们的需求。他预言未来终究会是什么样子：终有一天，人们会高速上网，而不是听着调制解调器刺耳的拨号声，网络购物可以实现人们想象的万货商店的梦想——商店里拥有海量的库存。 c:132
有好主意是一回事，但对一个执行人抱有信心又是另外一回事。 c:78
在人们关注的焦点中，最引人注目的就是一位投资商的言论：“如果你成功了，你将需要一间同国会图书馆一样大的仓库。” c:52
贝佐斯认为，雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。 c:184
当亚马逊第一次突破单日5000美元的订单时，拉夫乔伊建议搞个聚会，贝佐斯也没答应。他说：“将来会有很多有意义的事情，我不想这样庆祝。” c:34
贝佐斯曾对卡芬和戴维斯说：“你们可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你只需三选二。”现在，这位年轻的CEO（首席执行官）已经改变了措辞：“你可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你不能三选二。” c:137
没人知道谁能应对得了这样的增长速度，只能随着发展的脚步来即时制定计划。 c:29
那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用。亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊把它的触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。 c:227
员工们很快又听到了一个新的名词：“扩张优先”（Get Big Fast）。贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker &；Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业现在要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。 c:192
史密斯说：“一切生活都好像凝固了，你被困在一个类似于琥珀的盒子里。但在那个琥珀里，你需要疯狂地工作，任何人都难以想象。” c:58
以前再伟大的商人也意识不到顾客所具有的个性化特征，只有电子商务才能改变这一现实。 c:192
当公司规模还非常弱小时，其他大公司会随时出现，并且极力抢夺你的果实。因此我们必须平衡竞争力量，来和那些老牌图书销售商抗衡。 c:105
贝佐斯不断地雇佣、解聘，努力寻找和他一样想打破常规的人 c:69
贝佐斯开始充实它的高层后备力量，组建了一支J团队，即杰夫团队。 c:27
贝佐斯相信，公开筹股是一个全球化的品牌战略，可以巩固亚马逊在顾客心目中的地位。在那些日子里，贝佐斯抓住任何机会在公开场合露面，告诉人们亚马逊网站的发展历程。 c:76
杰夫坚信越是名不见经传的小公司，越有取胜的可能 c:62
亚马逊收入中的固定成本回报比率要比其他线下竞争对手高。换句话说，贝佐斯和乔伊认为，向亚马逊的基础设施投入1美元，相比投入到其他传统零售业，能得到呈几何级数的回报。 c:119
各位请注意，每天一睁眼就要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱。让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。 c:281
贝佐斯预见过连锁零售经营会遭遇到来自于网络的残酷竞争，最终他的话应验了。李吉奥在小规模经营上不愿意赔钱，并且不愿白养活这些经验丰富的员工，因为那会造成书店的利润受损。另外，公司的营销渠道已经确立，主要集中在向大批实体店运送大批量图书上；要想从这种经营方式转变成向个体用户寄送小批量货物，还需要假以时日，而且过程也非常艰难，可能经常会发错货。然而，对于亚马逊来说，这个本领已经是驾轻就熟了。 c:96
贝佐斯和他的父母以及兄弟姊妹（早前每个人曾购买了价值1万美元的股票）现在成了千万富翁。亚马逊原先的支持者和凯鹏华盈全都在投资上得到了丰厚的回报。但和未来亚马逊呈几何级数增长的股票价值相比，这仅仅是九牛一毛。 c:38
杰夫的重要决策脱口而出，这简直太简单了，要比真正实施起来快得多。达尔泽尔却能确保重要使命的完成。” c:55
卡芬想花时间彻底地改造它，贝佐斯却拒绝了他的请求，想让他的员工想出一些新办法，而不是改造老的经营模式。虽然贝佐斯采用了卡芬的部分计划，并答应开始重建亚马逊的基础设施，但却让其他人来指挥 c:38
这些不满是许多亚马逊老员工相同境遇的浓缩版。由于贝佐斯令人信服的信条，使得所有员工都怀有一种信念，他们确实也得到了丰厚的回报。但这位眼神坚定的创始人最终还是把他们解雇了，取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。公司前进中，再也看不到这些老员工的身影了，这实在让人心酸，好像是他的孩子离开了家，又搬到了另一个家。最终，贝佐斯向谢尔·卡芬坦言，亚马逊只有一个真正的父亲。 c:191
这位亚马逊的创始人跟学生们说：“你们或许是对的。但我认为你们或许低估了我们对传统零售业的挑战，任何公司都有自己习惯的做事方式，要对一种新的营销模式采取敏捷的态度或执着于此并非易事。让我们走着瞧吧。” c:105
贝佐斯也想让亚马逊产生更多的效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。 c:26
“我认为公司的价值被低估了，世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。” c:69
当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，做投资决定就要大胆，而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报，有些则不能，但我们从二者中都会吸取宝贵的经验。 c:149
收购行为引入了大量有经验的高管，但由于亚马逊发展太快，内部有些混乱，因此需要整合各公司及其技术资源。大部分高管都在一两年后离开，因为他们实在受不了公司疯狂的发展步伐，还有西雅图阴郁的天气，或两种原因都有。 c:70
“亚马逊必须专注自己的业务。我们最大的错误在于，我们认为自己拥有与所有这些公司合作的能力。” c:122
当公司不断成长时，贝佐斯还有另一种表现，越是别人怀疑的，他越对此信心十足。 c:100
亚马逊号召所有人员紧急待命，参与一项叫做“拯救圣诞老人”的计划，道森大街总部和特拉华州新仓库的每一位员工都需要加夜班。 c:22
来自沃尔玛的员工引起了亚马逊公司内部的严重分歧。亚马逊员工大多二三十岁，而且怀有贝佐斯的那种冒险精神，喜欢尝试新生事物；相比之下，来自本顿维尔的员工年纪大一些，大约四五十岁，他们对于这些傲慢的年轻人忍无可忍。 c:44
要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为，每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。 c:135
通过减少网络购物的一点阻力，即使是很小的一点，亚马逊又可以增加数百万美元的收入，与此同时，也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。 c:75
亚马逊会把自己定位成“一家以顾客为中心的公司，而并非以竞争者为核心的公司” c:66
我们不把自己当作一家书店或音像店，我们想成为能让顾客自由选择任何货品的地方。 c:62
贝佐斯甚至大胆想象，亚马逊是否可以在曼哈顿每一个街区雇用一些大学生，让他们在公寓里储存一些日常用品，然后用自行车送货。 c:55
荣立公司是网上第一家比较购物网站，它在各网络零售商那里收集信息，可以让顾客轻松比较一些产品的价格。 c:31
贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一，当时亚马逊已经成立4年，他又创造了一笔财富，迄今这笔投资的市值超过10亿美元。 c:80
1999年初，大胆的贝佐斯又开始进军玩具和电子产品领域，这是公司两个新的经营目标。 c:29
顾客至上（customerobsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias for action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bar talent）。后来又加上一条：创新（innovation）。 c:314
我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了，无法全身心投入，那么你就不适合在这儿干。 c:92
只要是和顾客利益沾边，公司就要全力以赴去满足，他否定任何为盲目实现高效而做出的计划。 c:94
公司一路坎坎坷坷，还因为一批积压玩具损失了3900万美元。多亏员工齐心协力，才避免了让公司造成巨大的损失，也没有让顾客对公司过度不满。 c:19
亚马逊一直在尽量改善工作程序上的无序状态，并养精蓄锐以利再战。但它在不断靠近危险的悬崖，公司本身最清楚这一点。它的内部账目非常混乱；物流的迅速发展导致大量的货物错放和丢失，从而很难在第四季度结清账务。 c:43
这和当时的硅谷用人原则不谋而合，就是用“成熟的管理者”来执行创始人的梦想计划。 c:73
公司把“扩张优先”的运行方针变为：“规范仓库管理”（Get Our House in Order）。标语上写着：自律、效率、杜绝浪费 c:96
当时，直觉公司的创始人和亚马逊的董事会成员斯科特·库克说：“直到那时，我才看出贝佐斯的工作步调很单一，那就是不惜一切代价的全速发展。但我没看到他的赢利和效率。”大多数公司的执行人，尤其是第一次做CEO的那些人，都擅长于一件事——只知道跳他们熟悉的那支舞。 c:89
如果苏里亚和华尔街其他前景堪忧的公司能证明他们正确的话，亚马逊肯定就是错误的。亚马逊财务主管鲁斯·格兰迪内蒂说：“认为亚马逊处于危险边缘而引起恐慌的最主要原因是直觉而非现实。” c:34
随着亚马逊的声誉和品牌不断受到媒体的攻讦，贝佐斯开始绝地反击。突然之间，他频频现身媒体——在美国全国广播公司（CNBC）财经频道接受报刊记者的采访，与投资人交谈——坚称苏里亚的分析是错误的，亚马逊方面没有问题。 c:24
每一家技术公司都梦想着成为一家超值的公司，因此它就必然会寻找接近其他公司顾客的工具。用行话来说，就是建立一个平台以方便与顾客的沟通。 c:90
双方同意玩具反斗城玩具公司的库存可以放在亚马逊的物流中心——这是亚马逊向成本更高和综合性更强的业务迈进的第一步，这也为其他公司的业务搭建了平台。 c:49
通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手让给了这个野心勃勃的暴发户 c:36
短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。 c:138
贝佐斯经常说，他希望员工畅所欲言，但有时也不喜欢别人给他出难题。 c:19
他讨厌顾客打电话进来，认为这是系统设计的缺陷，他相信顾客可以通过自助服务自行解决问题。 c:40
尼尔·罗斯曼说：“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。” c:95
多年来，新策略使得不同组织之间的关系一直很紧张，如亚马逊和供货商之间、产业集团和公司之间。然而贝佐斯却可以无视这一切，只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择，亚马逊就会不断增添新的业务。 c:90
西格尔继续说：“我的策略经常体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。” c:142
公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。 c:216
贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验，并加速飞轮的运转。正如当时所发生的一样，亚马逊正在进行一场实验，实际上就是免费送货。 c:157
像航空公司一样，亚马逊实际上也把顾客分为两大类：急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。公司这样就可以降低免费送货的成本，因为配送中心的工人们可以把这些“免费送货”的货物装在卡车上，当卡车有空位的时候再通过快递运输或邮局发送出去。 c:112
如果你表现不好，杰夫会吃了你的肉，再把骨头吐出来；如果你表现好，他会跳到你的背上，拿你当马骑。” c:86
2001年，亚马逊开始根据顾客关注的商品而不仅是他们购买的商品来做出决策。 c:48
一种叫做Amabot的电脑程序运算法则导致了编辑部的解散。Amabot取代了网站漂亮的人工设计内容，取而代之的是程式化的自动生成规范。系统很快就通过了一系列测试，并展示出能与编辑们相匹敌的销售能力。 c:55
2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。 c:41
不同寻常的身世，是否有助于贝佐斯形成集智慧、野心以及不屈不挠地证明自己决心的这种斐然的创业精神，我们当然不得而知。另外两个技术界精英史蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森也都曾有过被收养的经历。有些人认为，这种特殊的经历或许给他们后来的成功带来了强大的动力。 c:76
吉斯“二战”时曾是一位美国海军少校，可以说在很多方面都成了杰夫的人生导师。他向贝佐斯传递了自立和智慧的价值观，还有发自内心对低效率的厌恶。 c:52
杰夫，终有一天你会明白，怀有一颗仁慈之心要比聪明做事更难。 c:156
如果你想知道为什么杰夫会成功，看看他妈妈你就知道了。她会是你见过的最坚强的女人，同时为人亲和且忠诚。 c:63
他的专注劲儿让人难以忍受，这还不是像科学家那种疯狂的专注劲儿。他实际上是集中注意力的能力超强，在某些事情上近乎疯狂。他自律性很强，这就是他能做成任何事的原因。 c:121
在贝佐斯的高中朋友看来，他的求胜心简直到了荒唐的地步。他连续三年当选学校最佳理科生，连着两年蝉联数学成绩最佳生，他的作品——有关家蝇在失重环境下所产生的反应——还入围了全州举办的科学展览。 c:54
他亲眼目睹了技术、耐心和长远目标给他带来的丰厚回报。 c:73
“他坚信终有一天会遨游太空。这是他人生的一个梦想。为实现这一梦想他每天起早贪黑。他一直就是这样严格要求自己的。” c:45
像其他伟大创业者一样——包括沃尔特·迪士尼（Walt Disney）、亨利·福特（Henry Ford）和史蒂夫·乔布斯，贝佐斯把梦想逐渐变成了现实，把青年时的幻想变成了眼前的现实。 c:25
贝佐斯回答道：“我已经意识到，我的动力来自于对我抱有希望的人，我喜欢被人依靠。”[14] c:137
阿格尔和他的供应链计算小组后来成了亚马逊的秘密武器，为许多问题都找到了答案，诸如亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并且如何把顾客的不同产品订单有效地整合在一起。 c:52
维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本 c:50
以身作则的领导风范、适度的急躁情绪——这确定无疑是杰夫主义风格 c:68
“我明白你们的用意，但你们全都错了，交流是功能失衡的符号，说明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。” c:198
整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。 c:138
“我们现在需要作出一个重要决策，配送服务究竟是商品还是核心竞争力？如果是商品，为什么要在上面投资？当我们不断发展时，我们继续由自己经营还是外包出去？” c:109
第三方供应商提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并使货物不断地按照预期的流量在设备上运行，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。 c:64
他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。 c:112
最终，他还是成功了，给亚马逊带来了大幅的折扣优惠，并且给公司上了永久的一课，这就是规模经济的强大力量和达尔文主义所倡导的大企业生存的现实。 c:146
依照贝佐斯的观点，“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制个性化的产品。它不仅有成绩，也有失误，它把二手货放在新产品旁边，以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅要每天提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）的合体。 c:109
其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。” c:112
在对Prime的信心上，贝佐斯几乎是单打独斗，每天都要密切关注注册人数，每当零售团队在主页上降低对快运俱乐部业务的宣传力度时，他就出面干涉。 c:61
奥尼多还把亚马逊的核心业务转向精益生产上，这是丰田公司的管理哲学，主要宗旨是降低浪费，实质性地改变车间的面貌。 c:47
工会认为这其中存在着一个障碍——就是员工们怕被报复。2001年1月，公司关闭了西雅图的客服呼叫中心，这是更大一波降低成本潮中的一项措施。亚马逊宣称，关闭呼叫中心与最近发生的工会罢工没有任何关系，但工会对此不予采信。 c:17
亚马逊和易趣不得不相互竞争，甚至在谷歌的搜索结果中打广告，比如热度搜索的关键词“平板电视”和“苹果iPod”。 c:20
谷歌为员工提供了奢华的待遇，如免费食物、办公室公共健身房，还为员工的子女提供日托服务，就更不用说员工还可以选择持有价值不菲的公司股票期权。而比较起来，亚马逊为员工提供的股票其价格却令人作呕，其内部也是相互争斗，员工还得自己付停车费和钱费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。 c:55
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商，所以他开始聘请技术专家并授予他们带有隐蔽性的头衔。 c:44
在曼博加入公司前，亚马逊就已经推出了一种叫做图书试读（Look Inside the Book）的工具，可以让顾客浏览每本书的前几页，从而达到类似实体书店的读书感受。曼博进一步开发了这一工具，他建议提供一种叫做书内搜索的服务，可以让顾客搜索他们购买的所有书中特定的词或短语。 c:54
贝佐斯谨慎地告诉《连线》杂志书内搜索工具可能确实是一个开始。“你必须从某处开始，”他说，“你爬上第一座小山，就能从山顶上看到下一座山。”[3] c:79
与玩具反斗城之间的争端可以让我们了解到亚马逊过于重视与顾客的关系，机械地想要满足顾客的要求，从而对与其合作的大公司怀有一定的敌意。 c:54
世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。 c:72
新的团队由柯林·布里亚和罗伯·弗雷德里克领导，他们得到了一个正式的名称：亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称AWS）。 亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。 c:111
如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜他们需要什么样的服务；这样的猜测只是基于过去的模式。相反，公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。 c:119
他们最终成功地开发出了弹性计算云（Elastic Compute Cloud），或称为EC2——这项服务是AWS的核心，并成为Web 2.0繁荣的推进器。 c:81
十几名工程师同时开发后来被称为简单存储服务（Simple Storage Service）的程序，也可以称为S3， c:30
文章提出了AWS的扩张使命：“让开发商和企业都能够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚马逊随后变成网络服务商的原语，从存储和计算到数据库，再到支付以及通讯。“我们试想一下，一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施。”雅西说，“我们认为这同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所，让他们也拥有与大公司相同的成本结构。” c:73
后来这一想法名扬世界，并大受欢迎，被称为众包 c:29
从2004年1月到2005年11月，大约有24名亚马逊员工致力于这项工作。大家都认为这是杰夫的项目，也就意味着产品经理会每隔几周与贝佐斯面谈，并会络绎不绝地接到这位CEO的电子邮件——邮件里通常都是非常详细的建议，而且经常都是三更半夜发过来的。 c:29
“土耳其机器人”于2005年11月悄然上线。现在，任何一位互联网用户都可以运行被亚马逊称为人工智能任务的程序，通常每次运行可以赚几美分。其他公司也可以在土耳其机器人网站上列出工作，亚马逊收取10%的费用。[11]第一批申请者里有一家名叫美化语言（Casting Words）的音频转录公司，支付工人每分钟几美分的薪酬，让他们收听并记录播客。 c:37
一个显著的原因是“土耳其机器人”的获酬极低，在欠发达国家有很大的吸引力，但第三世界国家里最贫困的劳动人口却没有个人电脑，无法连接互联网。 c:19
这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。 c:146
AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。 c:74
126实验室的硬件黑客们要执行一项艰巨的任务：使用一种电子书阅读器来破坏亚马逊自己的图书销售业务，同时也须满足亚马逊的总设计师贝佐斯本人那不切实际的高标准。 c:68
乔布斯满怀信心地预测苹果将很快在音乐销售方面赶超亚马逊，他说对了。2003年4月，苹果推出iTunes音乐商店，在短短的几年间，苹果接二连三地超越了亚马逊、百思买和沃尔玛，成为了美国顶尖的音乐零售商。 c:33
贝佐斯对这些反对嗤之以鼻，他坚持说要像苹果那样在音乐领域取得成功，亚马逊必须调控用户体验，将时尚的硬件与易于使用的数字书店结合起来。“我们要聘请这方面的人才，”他在会议上告诉公司的高管，“我知道这很难。但是我们必须学习如何去做。” c:59
克里斯坦森指出，大公司的失败不是因为它们想避免破坏性的变化，而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求。 c:173
我决定的就是我可以做到的。”贝佐斯说，“我明白这并不是你们所能理解的一种商业模式。你们只是设计师，我要你们把它设计出来，而我会考虑商业模式。” c:67
亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果一家出版商不妥协，公司就会关闭推荐其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。 c:75
亚马逊将节省下来的钱以免邮或更低价格的形式转移到顾客身上，从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增长。 c:60
这些手段对亚马逊来说并不是什么新鲜事儿。公司已经从现代零售的百年业务经验中学到了多种手段。利润是有限的，而与供应商签订比较优惠的经济条款就会将其直接转化为更加长久的底线——这样每天都以低价出售商品才成为可能。 c:82
当时在公司内部，其企业文化是自保性的，那些无法认同贝佐斯的激情、无法支持亚马逊及其顾客的人就会离开公司。而那些能够做到的人就会留下并得到提拔。 c:70
虽然率先发起了亚马逊对出版商的攻势，但也越来越不喜欢亚马逊逐渐增长的侵略性。“我不喜欢欺负人。每一个合理的商业开发协议应该包括一定程度上的妥协和让步。” c:26
亚马逊也会越过出版商，直接与作家及其经纪人交易，这令出版商感到很不舒服，他们只能眼睁睁地看着世界最大的零售商和他们最杰出的作家交谈。 c:22
亚马逊知道出版商绝对会非常痛恨9.99美元的价格。比起最有利可图的昂贵的精装书，9.99美元的电子书对某些顾客来说相当具有吸引力。这个价格会打压传统的零售商，特别是独立的书商，他们会突然发现自己的货架上摆满了那些读者认为犹如文物般过于昂贵的书籍。每个人都曾亲眼目睹过音乐界的这种变化，它给实体零售商带来了灾难性的后果。 c:43
我认为Kindle之所以会成功而别人失败，我们非常专注，并不是专注于制造世界上最性感的小玩意儿，而是专注于制造能够真正实现人们愿望的东西。” c:55
“菲奥娜”的开发为亚马逊的历史开辟了新的阶段，表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计。亚马逊的行为明显表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。 c:92
与此同时，亚马逊的运营在加速，易趣被远远地抛在身后。网上拍卖的吸引力已经消失，顾客需要快速购买带来的便利与确定性，而不是要等待7天然后再去看看自己努力低价竞标的购买行为是否成功——是不是买到了那套眼镜蛇高尔夫球 c:58
其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束。他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。” c:106
贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。 c:128
和贝佐斯一样，谢家华强调客户体验。公司承诺订货后5~7天免费送货，但在多数大城市地区，顾客两天就能收到货，这样能为顾客带来惊喜。该网站的用户可以在购买后一年内免费退货，而且顾客可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双。 c:53
鞋业品牌如耐克和迈乐（Merrell）都视亚马逊为一个危险的打折商家，公司为了抓住新的顾客并获取市场份额，很可能在新的当季产品上与他们讨价还价。结果，顶级品牌都不愿意向亚马逊供货，以至于网站上的鞋子没有多少可供选择。 c:28
“如果要选择专注于竞争对手还是专注于客户，我们永远都会选择客户。”他说。一位穿着讲究、容易紧张的杰夫主义者在思考过去几年中公司与美捷步的竞争时如此说道：“我们关注我们的竞争对手在做什么，但我们的精力并不在那里。” c:61
2007年12月开始的经济大衰退一直持续到2009年7月，从某些方面来说，这就像是送给亚马逊的一份礼物。这场危机不仅使美捷步投入到亚马逊的怀抱，而且也大大损害了世界上最大的线下零售连锁店的销售，它们的领导人都开始考虑采用生存模式。许多零售商不顾一切地想要保护他们的利润空间，因而他们的反应就是解雇员工、削减产品分类并降低他们的整体服务质量，而此时贝佐斯则开始在新的领域投资并加快配送的速度。经济危机就像是一种隐形的装置，把亚马逊的演变隐藏了起来，它成了一个危险的多样化竞争对手。零售商们都很害怕，但是步履蹒跚的全球经济和消费者支出下降才是魔鬼，而不是亚马逊。 c:65
亚马逊在几小时内也压低了这些书的价格。然后沃尔玛再次降低价格，降到了9美元，而亚马逊也又再次降价。亚马逊的高管们一直担心的正是沃尔玛的价格压力——但它晚了10年。太晚了，这对亚马逊没有造成任何危害。现在，亚马逊已经成为大型公司，完全可以承受这样的损失。 c:52
在过去十年***应商们已经了解到，无论是何种类别，亚马逊既不会轻轻地也不会优雅地发挥其市场力量，而是会利用每一种杠杆来增加自己的收入，并将节省下来的资金投入到客户身上。 c:43
具有讽刺意味的是，转向代理模式令Kindle更有利可图，因为亚马逊被迫为电子书收取更多的费用，而亚马逊在电子书销售方面处于近乎垄断的地位。这就使亚马逊不断降低Kindle的硬件价格。不到两年，最便宜的Kindle电子阅读器只需79美元。 c:58
亚马逊甚至采用了一系列“非常手段”。亚马逊的员工参加贸易展览前必须获得批准，并被告知要避免参加所有亚马逊网站上的促销活动。员工未经许可不得在博客上讲话或与记者交谈，旅行中必须避免租用任何公共财产，不能使用亚马逊公司的电脑下订单。他们可以与其他公司签合同，比如网站产品的供应商，但只能在西雅图进行。 c:19
亚马逊损失了大量的利润，但作为一个目光长远的游戏玩家，贝佐斯很快就发掘了新的利润增长点，弥补了税收之战中的损失。亚马逊新的订单履行中心比较靠近大城市，这样公司就极有可能实现第二天或当天送达的服务，而且亚马逊的杂货业务——“亚马逊生鲜”——也可以更广泛地推广。亚马逊还可以扩展它的一项实验性服务——“亚马逊置物柜”，就像超市、药店和无线电器材公司（Radio Shack）里放置的那些带锁的橙色大柜子一样，如果顾客愿意，就可以用这个打包运输。 c:54
康福特毕业于普林斯顿大学，于2000年加入亚马逊，十几年来，他用尽书中所有的把戏，还发明了很多新的手段来尽量减少公司的税收负担。 c:18
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。 c:19
赫鲁晓夫式的纸尿布价格战让Quidsi非常担心：如果仓促接受沃尔玛的并购提案，这颗原子弹就会爆炸，他们在完成并购之前就会很容易因出错而功亏一篑。所以Quidsi的高管接受亚马逊主要是出于恐惧。2010年11月8日，亚马逊宣布收购Quidsi。 c:35
业内人士再次目瞪口呆，惊诧于贝佐斯又一次无情地发动并购行动，把对手推下悬崖。一位曾在近距离关注这场战斗的观察家说：“他们拥有一种绝对的意志，能照亮周围的景色，最终成为赢家。” c:56
制造商不能为自己的商品强制定价，但是他们却可以选择零售商，而且他们还有权使用一种称为MAP的工具来设定价格下限，也就是最低广告宣传价格。 c:33
和山姆·沃尔顿一样，贝佐斯认为公司的使命就是解决供应链效率低下的问题，并尽量为顾客提供最低的价格。 c:97
但是在一个消费者有无限选择的世界里，你要争夺的是关注的焦点。而这比卖给别人产品需要更多的技巧。” c:60
就像其惯常的做法一样，亚马逊从旁观察、学习，并耐心等待机会。 c:29
对杰夫·贝佐斯来说，也许以最低价格出售他们的产品和服务是唯一比为客户提供这种优惠更神圣的事情。 c:23
图书出版商拒绝遵守亚马逊的游戏规则，所以亚马逊决定重塑规则 c:32
多年来，卖冰人已经真的成为美国文化的重要组成部分，而他的目的就是为了防止你的食物变坏。”亚马逊音频子公司的创始人及主管唐纳德·卡茨（Donald Katz）说，“但是当冰箱被发明出来时，它并没有管卖冰人怎么想，也没有人花很多时间去写它。” c:30
如果一个平台是自助服务，那么甚至是不可能的想法也可以尝试，因为没有专家把关，并告诉你‘这绝对没什么用！’猜猜结果怎么样——许多不可能的想法都有用，而社会就从多元化中受益。 c:42
评论家们一拥而上，指责亚马逊利用顾客监视竞争者的价格并夺走夫妻店商家的销售。 c:25
粗鲁不是酷。 击败小家伙不是酷。 密切跟踪并不酷。 年轻超酷。 承担风险很酷。 胜利很酷。 有礼貌很酷。 打败较大的、无情的公司很酷。 发明酷。 探险家很酷。 征服者不酷。 过度关注竞争对手不酷。 授权给他人很酷。 仅为公司捕捉所有价值并不酷。 领导能力很酷。 信念很酷。 坦率很酷。 一味迎合大众并不酷。 虚伪不酷。 真诚很酷。 大胆设想很酷。 出乎意料很酷。 传教士很酷。 雇佣兵不酷。 c:86
贝佐斯一直不提自己亲生父亲的话题，这点并不令人吃惊：他更愿意展望未来而非回顾过去。 c:31
亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的，它始于贝佐斯，他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞，有时甚至是猛烈的碰撞时，真理才会涌现。 c:91
“每位顾客反映的问题都很重要。”杰夫·维尔克回答说，“我们研究每一个问题，是因为它们显现出我们的规则和程序存在的一些问题。这是顾客替我们完成的一次审核。我们把它们视作宝贵的信息来源。” c:55
领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，筋疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。 c:109
我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。 c:69
长远思考，愿意接受失败和误解，以及多年前那令人震惊的故事。 c:67
“如果你想问为什么亚马逊与其他所有的互联网早期出现的公司如此不同，这是因为杰夫从一开始就以长远的眼光来经营亚马逊，”希利斯继续说道，“这是数十年的计划。他深信如果自己稳步前进，可以在较长的时间内完成大量工作，这就是他的基本理念。” c:79