邱昭良 - 经济理财榜-商业
一名管理者优秀与否，关键在于他能否随时觉察自己的短板，并且通过快速改正和优化，不断提升自己的能力。复盘作为一种管理工具，可以有效帮助管理者进行内省，发现组织中存在的问题，进而改变惯有的工作模式。越失败的案例就越要复盘，因为从这些问题中往往能够挖掘到更多的正向价值，从而发现更大的提升空间。因此，复盘不仅要有科学的流程和方法，更要求复盘者有一颗谦卑、开放的心。同时，复盘不仅适用于管理者领导力的提升，也适用于各种项目。我们可以通过项目，将复盘这一工具植入其中，逐步强化组织的学习能力，最终形成学习型组织。
复盘是简单、易行、有效的管理方法，对于整合优化、降本增效、风险管控、提高效率等具有直接的作用，也是建设学习型组织的重要手段。我们要善于复盘，从中总结规律，对取得的经验进一步提炼丰富、固化推广，使之成为公司稳健发展的长期驱动力 c:61
学习有三种方式，第一种是向前人学，通过读书，我们可以学习到前人总结的理论、经验教训；第二种是向先进学，古语云：三人行，必有我师，身边的人任何一点比我们强的地方，我们都用心观察、细细品味，知其然亦知其所以然，汲取之；第三种学习方式，也是最重要的学习方式，就是通过复盘向自己学，大事大复盘，小事小复盘，随时随地复盘。善于学习的人，每天都在汲取周边的营养，让自己更强大，不善于学习的人，如同逆水行舟，不进则退。 c:199
1.复盘是什么？ 2.复盘与工作总结有哪些区别？ 3.复盘有什么用？ 4.在当今快速变革的时代，复盘还有价值吗？ 5.复盘的范围与形式有哪些？ 6.哪些事情需要复盘？ 7.能对其他人的事情进行复盘吗？ 8.复盘由谁来发起和引导？ 9.是否要开面对面的复盘会议？ 10.谁要参加复盘会议？ 11.复盘会议应该何时召开？ 12.对复盘会议地点有哪些要求？ 13.复盘会议召开之前，要进行哪些准备？ 14.复盘会议，如何设计和引导？ 15.复盘时，发现目标不清楚，怎么办？ 16.大家对目标没有共识，怎么办？ 17.对事件出现了分歧，怎么办？ 18.大家不愿意参加，怎么办？ 19.总是有人打岔，难以聚焦，怎么办？ 20.领导在场，其他人不愿意说话，怎么办？ 21.大家都回避问题，怎么办？ 22.对问题的分析难以深入，没有触及根本，怎么办？ 23.参与者相互指责、推诿，怎么办？ 24.发生了争执，怎么办？ 25.总是一两个人在说话，其他人不参与，怎么办？ 26.怎么区分原因分析与经验？ 27.花了很大精力在一些细节上，导致复盘会议开得很冗长，怎么办？ 28.复盘好像在“走过场”，如何把复盘做到位？ 29.复盘会议之后，谁来跟进？ 30.复盘的效果怎么评估？ 31.学习发展部门如何推广复盘？ 32.如何让大家养成复盘的习惯？ 33.如何充分利用复盘的结果？ 34.复盘与其他学习方法有什么关系？ 35.复盘和“微课”有什么关系？ 36.复盘与学习型组织建设有啥联系？ c:87
通过复盘，实现快速迭代与优化 c:15
真正学会一项技能有三个境界：一是搞明白它是什么、为什么以及如何做，不是“似乎知道了”，而是真正地知晓（knowing）；二是会做（doing），不只是在他人指导下或者在教室里勉强能做得通，而是要在各种场合下，自己能够独立地完成，运用自如；三是领悟其精髓，并真正践行，活出那种状态（being）。 c:183
外部环境变化速度空前，诸如消费者的变化（“新人类”的崛起）、新技术（含移动互联网）的快速普及、产品生命周期缩短、信息不对称的消失、竞争日益激烈、国际化与产业颠覆式创新成为“新常态”等。按照生态学原理，一个有机体要想获得生存与发展，其学习（Learning）的速度必须大于环境变化（Change）的速度（即L＞C）。 c:142
所谓“快速迭代”，是指不要等到把所有东西都做好了再推向市场，而是在有了一些想法或做出一个原型之后就推向市场，试探用户的反应，然后根据用户的反馈，迅速进行调整和优化，从而更好地满足用户的需求，更快占领市场。 c:159
要做好复盘的关键包括以下几点： ·掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导。 ·不能流于形式，不能“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心法”，营造适当的氛围，让参与者敞开心扉、深入反思，直面自己的不足和团队/组织的“短板”。 ·不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织养成快速复盘、学习、改进的习惯。 ·不仅要集思广益，挖掘事件成败的关键原因，更要系统思考，洞悉系统内在的结构和规律。 c:66
第一，复盘是一种行之有效的学习方法 c:23
第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径 c:28
要想让学习型组织建设“落地”并持续深化，化解并防范“泛虚”的风险，需要“两条腿走路”：一方面，掌握一些行之有效的方法与工具，让学习型组织建设有看得见摸得着的“抓手”；另一方面，将学习型组织建设与企业的经营管理实际工作结合起来，“整合应用”，避免形成“两张皮”。 c:43
第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法” c:17
怎么应用复盘（第4章） c:11
按照高德纳集团（Gartner Group）提出的“技术成熟度曲线”（Hyper Cycle），对于任何一种新技术，在初期总是会引起人们过高的期望，从而导致“泡沫”。 c:15
所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。 c:184
所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。 c:256
曾国藩有一个习惯，就是做完一件大事之后，点一炷香，把整个过程细细地想一遍。 c:85
联想“管理三要素”（即“搭班子、定战略、带队伍”） c:67
对一个事件的专业讨论，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势，以及改正缺点。 c:209
复盘具有明确的结构与要素，必须遵从特定的步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验与教训，这样才能算是一次完整的复盘。 c:171
复盘与行动学习、培训、绩效改进有什么区别 c:14
行动学习（action learning）是一种正式学习的项目设计方法论，指的是针对一个具体问题，组建一个团队，让其在一位教练的引导下，发挥探询与质疑精神，通过解决这个问题的具体行动过程，获得相关的知识、见解或展现某些能力。 c:82
误解1：可否对他人之事进行复盘 c:30
复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结、学习。 c:94
真正的复盘一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，而不只是简单地想一下，这是复盘和简单的后悔存在的很大区别。 c:200
复盘除了回顾过去事情的经过，也要进行全面的分析，包括目标制定得是不是合理，环境是否发生了变化。如果发现环境变了，导致我们的目标需要调整，也要及时去调整。 c:37
真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到问题的根源，并且保持一个开放的心态，这也是复盘必不可少的要素。 c:102
每一天，我们都反复让自己做好两件事情——训练士兵，并促使他们成长为领导者。” c:21
AAR机制带给美军的实际效益是快速总结“经验教训”，并快速传承、共享，优化组织集体行动力。 c:20
在联想有一个著名的“把式论”：能说会干，是真把式；能说不会干，是假把式；能干不会说，是傻把式。 c:134
[插图] c:24
错误并不可怕，可怕的是：第一，不能及时发现错误，并采取纠正措施；第二，不能从失败或错误中学习、汲取教训，“吃一堑，长一智”；第三，不能进行经验教训的分享，一个地方犯过的错误，其他部门或人员重复再犯。 c:79
当你做某事时，首先看有没有相应的制度或规定；如果有，遵照规定执行；如果没有，你就自己想个办法先做起来；做完之后，快速复盘、总结，形成相应的制度与规范。 c:66
管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，如图2-3所示，即做事之前先有计划（Plan），然后付诸执行（Do），及时进行检查（Check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠偏措施（Action），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。 c:121
就像柳传志先生所说：我觉得“复盘”本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。 c:95
AAR有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。 c:31
进行AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行以及后续跟进 c:36
（1）计划认真的计划是AAR成功的关键。 c:74
事后回顾会成功的理想氛围之一是：大家要开诚布公，愿意学习和改进。事后回顾是一个学习的过程，而不是批评的过程。事后回顾会决不能变成对个人行为的评论会。 c:46
（6）比较实际和计划的差异真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的，通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”，有助于找出成功和不足之处。 c:35
在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足如下五方面的要求。·明确具体（specific）。·可衡量（measurable）。·有挑战但可实现（achievable）。·相关、可控（related）。·有时限（time-limited）。 c:131
②使用测量仪器和录音录像等技术手段 c:23
③集体研讨 c:11
第二，保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。 c:28
一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。这一步要回答的问题包括以下几个。·实际状况与预期有无差异？·如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？·如果没有，成功的关键因素是什么？ c:63
明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件（也就是说，在何种条件下采取这些行为才是可行的），对于提高后续行动的成功率才是有价值的。 c:107
复盘可以应用于以下四个方面。·个人成长：自我反思，对应于“修身”。·事件/活动总结：单个团队内或具体的事件/活动，对应于“齐家”。·项目/大型事件阶段性总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”。·整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业或某项业务一段时间内的战略制定与执行，以及定期的经营评估，对应于“平天下”。 c:57
孔子曾将人区分为四类：生而知之，学而知之，困而知之，困而不知。 c:77
我平常习惯每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。” c:21
①小事及时复盘；②大事阶段性复盘；③事后全面复盘。 c:140
所谓团队复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速地把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。 c:24
这样不仅提高了自己和团队的能力，也能够积累下一些资料（模板、流程、规范等），形成一些经验，便于整个组织智商的提高。 c:12
2.进行团队复盘的四种情况 c:14
我们每一次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。 c:62
（8）询问“哪些可以做得更好” c:39
（2）阶段总结/规划会 c:18
对于这个理念的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”这也指出了项目阶段性复盘的重要价值。 c:30
项目复盘要采取多重迭代式的操作模式，将复盘融入项目运作之中，分层分类，逐次进行。 c:22
4.项目复盘的关键成功要素 c:15
老子在《道德经》中写道：图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。 c:39
（4）把复盘当成推进工作的一部分 c:21
好的企业家不是教出来的，而是干出来的 c:23
OKR（objectives and key results，目标与关键成果），也就是每个人需要达成的目标以及关键成果（用以衡量达成目标的进度） c:34
②分析差异的原因，以及是否需优化衡量指标体系 c:23
④制定新的绩效目标以及具体行动计划 c:22
（2）年度战略规划复盘会 c:17
（3）组织学习史将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷，列出其中的关键变化或重大事件，让大家对其进行反思、回顾，从而学到一些经验教训，用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。 c:18
从某种意义上讲，学习史是一卷档案（或“画卷”），按照时间（以年度或季度为单位）顺序记载了组织的重大事件，包括主要参与者的对话、个人见解等，有时候长达百页。 c:15
（1）一把手亲自主导“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。 c:16
3.小企业/创业公司同样需要经营/战略复盘 c:12
战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题 c:25
睿智的做法是：依靠复盘。也就是说，先选准一个切入点，快速行动，然后尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。为此，快速地进行战略复盘，也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。 c:35
美军总结的《AAR领导者指南》中指出：AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。 c:18
1.Who：团队参与，自组织 c:32
（2）由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下 c:36
（3）尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果 c:32
2.When：及时，高效 c:21
（4）行动过程中或结束之后尽快进行 c:29
（5）保持聚焦、精简高效 c:18
3.Where：便利为主，越近越好 c:32
（6）复盘几乎可以在任何地点举行 c:22
4.What：以绩效为核心，学习导向，立足改进 c:41
（8）以任务目标与绩效表现为中心 c:25
（9）与特定标准相关联 c:13
（12）落脚于未来行动改善 c:23
5.How：客观，平等，开放，自省 c:35
（15）按步骤引导，不要跳跃 c:27
（16）采用开放式和引导式问题 c:29
（17）记录要点，但不用于“秋后算账” c:31
（18）深度分析，找出根本原因，避免就事论事 c:32
（2）流于形式，走过场 c:24
（3）追究责任，开批斗会 c:19
（4）推卸责任，归罪于外 c:20
2.复盘的七项关键成功要素 c:28
在复盘时，总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事；同时，总结经验要谨慎，总结规律更要小心，避免“刻舟求剑”，把一时一地的认识当成规律。 c:37
所谓开放的心态，指的是不预设立场，愿意接纳与自己不同的观点、意见或信息，不认为自己的结论是不可挑战的，不会强烈地反击与自己不同的看法。 c:34
深度会谈有三个基本构成要素：聆听、主张（advocacy）与探询（Inquiry）。聆听是基础，主张是提出自己的看法、观点，贡献信息和判断，探询则是提问、探究，了解他人掌握的信息、观点及其背后的理由。 c:39
（5）尊重并欣赏差异性 c:12
引导（facilitation）的本意是“使……变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。 c:20
复盘的力量关键在于引导的品质和流畅度。 c:27
复盘的四个步骤，即确认预期目标、回顾实际状况、分析差异原因、得到经验教训。 c:30
（1）各级领导人以身作则 c:22
企业文化从本质上看就是“一把手文化”。 c:14
（2）从事件/活动层面的落实开始 c:24
（3）将复盘作为一项正式工作 c:26
（4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘 c:27
一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。 c:28
联想的核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本。方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。 c:16
《美国陆军领导力手册》中指出：要创造一个学习环境是需要勇气的。任何人要尝试新事物，或试图用与众不同的方法行事，都一定会出现一些错误……那些强调“决不允许出错”的领导，或者每次有坏消息就暴跳如雷并“拿信息传达者出气”的领导，最后会发现，当有问题发生时，人们不会再告诉他了，或者不会提出建议。 c:14
·找到触发渴求的方式：比如每天在社交网站上“晒一晒”自己的跑步成绩，和朋友比赛，或加入一个跑友俱乐部，以及其他任何适合你的方式。 ·加入一个小组：通过团体活动（比如定期聚会、分享彼此跑步的心得和改变），更容易让人们相信改变是可行的，并有助于建立信仰，从而让习惯巩固。 c:11
（1）通过一些做法，创造出一些“暗示” c:15
标杆学习（benchmarking）也被译为“标杆管理”或“对标”，是企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法。 c:32
准备同行协助会有如下12个步骤： ·明确目的。 ·查看是否有人已经解决了这个问题。 ·任命一名联系人。 ·根据时间进度，安排会议日期、日程。 ·挑选会议参加人。 ·清楚地定义你希望达到的目的，以及你准备怎么做。 ·让大家相互熟识。 ·花点时间营造良好的环境，明确目的和规则。 ·从分享信息和背景条件开始。 ·鼓励参与者提问，对他们关心的问题给予相应的反馈。 ·分析并总结你所学到的东西。 ·综合所有的反馈，在行动方案上达成共识。 c:15
提问是引导者最主要的工作方式，是引导者的核心技能；引导过程本质上就是一个不断提问的过程。 c:18
·设定情景（理清目的、合适的参会者、外在因素）。·营造出宜人好客的环境空间。·探索真正重要的问题。·鼓励每个人都积极投入和贡献。·欢迎多元化的观点，探索不同观点之间的连接。·共同聆听不同观点背后的模式、理由以及更深层次的问题。·收获与分享集体智慧。 c:18
所谓组织记忆看板，就是把复盘总结得出的经验教训，变成书面（纸介质或电子格式）的材料，可以被重复查阅、使用和讨论。 c:11