Il y a quelques temps je suis tombé sur une emission de la chaine YouTube Le Media. Aude Lancelin y recevait Nicolas Silhol, réalisateur du film « Corporate », François Bégaudeau, écrivain et acteur qu'on a peu voir entre autre dans le film « Entre les murs », Séverine Leloarne, professeur à Grenoble Ecole de management et Vincent Cespédès, philosophe, et coach en Management. J'ai été supris du partis pris à charge de l'emission qui présente le Management comme nouvelle religion du néolibéralisme, visant donc principalement à détruire l'individu dans un contexte de lutte des classes.
Ce qui m'a particulièrement étonné dans cette émission c'est qu'à aucun moment il n'a été question de définir le Management, ce qu'il EST, est-il vraiment que cette religion qui broit l'individu ? Où en deconstruisant ce qu'il est, peut-on le faire évoluer vers une approche plus humaniste.
Le mot Management en lui même n'est un barbarisme franglish, puisque puisant sa source dans le verbe anglais to manage qui signifie Gérer. Je ne sais pas pour vous, mais au début de ma carrière on ne parlait pas de Management, mais de Gestion du Personnel, soit la gestion des personnes.
Puis la Gestion du Personnel est devenu la Gestion des ressources Humaines.
Ce qui est strictement différents de la gestion des ressources (dites non-humaines), consituée des consommables, matières premières, l'énergie, etc...
Pour comprendre la différence entre la Gestion des Ressources Humaines et la Gestion des ressources (non-humaines), il faut s'intéresser à l'objet même de cette gestion. Le gens, l'Humain. Alors du coup, c'est quoi un humain ?
Un humain est avant tout une créature d'émotion avant d'être une créature de logique. De recentes recherches en neurosciences ont mis en exergue le rôle des émotions dans le fonctionnement de la mémoire, mais aussi en tant que mécanisme de survie. Pour simplifier, les émotions sont ce qui compose NOTRE système de supervision. Ce sont des réponses physiologiques entrainant un changement d'état pour prévenir qu'il faut passer à l'action pour revenir à une situation nominale. On distingue plusieurs types d'émotions :
- Les émotions primaires : Joie, Tristesse, Colère, Peur, Dêgoût...
- Les émotions secondaires: Mélanges d'émotions primaires. La joie entraine la sérénité, La confiance entraine l'acceptation, et de la sérénité et l'acceptation né l'amour,
Dyscalculie, Dysortographie, TDA/H, Dyspraxie, Dyslexie, Autisme, HPI/HPE... Souvent désignés comme trouble du developpement ou de l'apprentissage, ce sont en fait des formes de cognitions différentes Il existe en réalité une grande neuro-diversité parme le genre humain. Descartes disait : "Je pense donc je suis". Mais qu'est-ce qui fait que je pense comme je le fais ? Le fonctionnement cognitif. C'est cela qui conditionne notre façon, à chacun, d'aborder le monde. Chaque mode de fonctionnement cognitif à ses spécificités. Si on prend l'exemple des autistes Asperger, ils passent souvent pour des personnes "déconnectées", peu adaptables. La réalité est tout autre. Les autistes sont hypersensibles et très voire trop connectés au monde. Difficile de se concentrer lorsque l'on est submergés de stimulis divers, ce qui entraine une très grande fatigue. Si les openspaces sont difficiles à vivre par tout un chacun, c'est un véritable enfer pour les Aspi. Une autre de leur caractéristique, dûe à leur nature, est de pouvoir lire le langage corporel. Malheureusement, bien souvent notre langage corporel n'est pas congruent avec notre communication verbale, ce qui est pour eux sources d'incompréhension. Tant qu'ils seront considérés comme inadaptés, une incompréhension subsistera, et des maladresses commises. Comme le dit Béatrice Buka : ""Quand vous serez prêts à regarder la réalité en face et que vous cesserez de nous considérer comme des handicapés au prétexte qu’on ne parvient pas à s’adapter à votre modèle, n’hésitez pas : des milliers et des milliers d’autistes seront ravis de partager leur talents cachés et inexploités pour vous aider à produire de manière intelligente et efficiente."
Les leviers qui servent de sources de motivations, en général utilisés, sont les suivants :
- Les primes
- Le salaire
- Le babyfoot
- Le sens
- Sentiment d'équité
- Reconnaissance
- Bienveillance
Une entreprise est avant tout composée d'humains, travaillant les uns avec les autres. Le PDG ? C'est un humain. Le DRH ? un humain aussi. Lo Codir est composé d'humains, bref nous sommes tous des humains. Tout comme nos proches sont des humains, les personnes de notre familles... Nous traitons nos proches et les gens de notre famille avec respect, avec empathie pour la grande partie d'entre nous. Pourquoi serait-ce différent en entreprise
« It doesn't make sens to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do. » Steve Jobs
Le manager nonchalant est partisan du laisser-faire. Il est indifférent au travail à accomplir et à ses subordonnés. Il laisse à ces derniers le soin de déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon. Bref, il abdique ses responsabilités. On le considère comme un « anti-leader » car il ne s’occupe pas de diriger le travail de ses subordonnés. Ce type de gestionnaire croit qu’il est impossible d’obtenir un bon rendement de ses subordonnés du fait des conflits interpersonnels toujours présents. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit ou les problèmes et de donner aux autres l’impression qu’il travaille avec acharnement.
Un manager autocratique commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnés qu'ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnés ne participent pas au processus décisionnel ; la communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Le manager autocratique n’a pas confiance en ses subordonnés, qu’il juge paresseux et sans ambition. Il manque également de confiance en eux. Il croit devoir surveiller et contrôler tout ce que font ses subordonnés. Il centralise la prise de décision et refuse de déléguer son autorité. Bref, il agit en dictateur. Le style autocratique permet à un manager de prendre des décisions rapides. On retrouve ce type de management dans les T. P.M.E. plus que dans les grandes entreprises car les décisions à prendre sont moins vastes; et peuvent, en théorie, être gérées par une seule personne.
Le gestionnaire collégial ressemble en plusieurs points au gestionnaire démocrate. Ce style de leadership est souvent associé à la gestion des groupes de spécialistes où tous les membres de l’équipe sont considérés comme des collègues ou des associés. L’autonomie, la loyauté, l’amitié et l’esprit d’équipe y occupent la première place. On retrouve ce style de leadership souvent dans les équipes pilote où l'on compte un nombre limité de personnes, rendant le style collégial de mener les affaires possible.
Le style paternaliste se caractérise par une attitude bienveillante et paternelle. Le manager paternaliste se préoccupe avant tout de la tâche à réaliser, mais offre à ses subordonnés un bon salaire, d’excellents avantages sociaux, de saines relations de travail et tout ce qui est susceptible d’améliorer leur situation financière. Un manager paternaliste témoigne de bienveillance à l’égard de ses subordonnés mais leur impose une entière obéissance. Ce type de manager traite individuellement chacun de ses subordonnés, et ceux-ci ne négocient pas du tout entre eux. Ce moyen de management satisfait les besoins matériels des employés, mais il a le désavantage d’opprimer leur liberté.
Le manager démocratique incite ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Le manager véritablement démocrate évite d’imposer ses idées et discute avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il privilégie une communication bidirectionnelle :
- délègue son autorité à ses subordonnés;
- fait participer ceux-ci à la prise de décision;
- laisse les employés libres de faire le travail à leur façon.
Le gestionnaire démocrate s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la tâche à accomplir et s’efforce de créer un climat de confiance. Il fait prévaloir le travail en équipe, favorise le développement personnel de ses subordonnés et leur apporte une aide morale.
Le style démocratique est à l’origine du leadership altruiste. Celui-ci est basé sur le principe que la meilleure façon d’encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est de s’intéresser à eux. Pour être efficace, le gestionnaire altruiste doit savoir écouter, adopter une approche participative empathique, offrir aide et assistance à ses subordonnés, et considérer la personne dans son ensemble.
Certains auteurs ont critiqué cette position et le principe même de style démocratique, en faisant remarquer notamment qu'un bien privé, tel une entreprise, n'est par essence pas démocratique, qu'il n'en a d'ailleurs pas les caractéristiques les plus fondamentales8, et que la démocratie n'est en outre pas un style mais un système, dans lequel le pouvoir appartient, en fin de compte, à la population. Cette critique tend à montrer que le style démocratique, qui est une des formes les plus prônées de leadership, est une appellation abusive qui dissimule la nature coercitive du pouvoir9.
Le bonheur est un état de satisfaction complète caractérisé par sa stabilité et sa durabilité. Il ne suffit pas de ressentir un bref contentement pour être heureux. Une joie intense n’est pas le bonheur. Un plaisir éphémère non plus. Le bonheur est un état global. L’homme heureux est comblé. Il vit une forme de plénitude. Sa situation est stable : elle présente un équilibre et seul un élément extérieur pourrait la modifier.
« Bien-être : état agréable résultant de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l'esprit » (Larousse)
Le « bien-être au travail » renvoie aux attentes de l’individu en termes de santé ou de confort : c’est donc une notion qui dépasse la sphère strictement professionnelle.
Souvent le fruit de bonnes volontés managériales pour apporter du conforts à leurs collaborateurs
« Qualité de vie : tout ce qui contribue à créer des conditions propres à épanouir davantage l'individu ; ces conditions elles-mêmes » (Larousse)
Selon l’Anact (Agence Nationale pour l'Amélioration de Conditions de Travail), la QVT est une « perception » résultant des « conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et [de] leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci ». Par conséquent, elle « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises
La qualité de vie au travail, contrairement au bonheur ou au bien-être, n’est donc pas un état personnel : elle est une perception, liée à des conditions extérieures. Et c’est précisément ce qui fait que, contrairement à ces deux autres concepts, elle est du ressort de l’entreprise.
Pour ancrer la qualité de vie au travail au cœur de son identité, une organisation doit donc faire un choix proactif : celui de s’engager dans une démarche de « transformation culturelle » à tous les niveaux, en impliquant les collaborateurs pour les rendre acteurs de ce projet collectif. Mais elle doit également, et peut-être avant tout, être impulsée au plus haut niveau de décision. Pour réellement améliorer ou consolider la qualité de vie au travail, il n’existe pas de recette magique : juste la volonté forte, solide et enracinée de devenir et de rester une « organisation où il fait bon travailler ».
Modern Agile (http://modernagile.org/) est créé par Joshua Kerievsky, également un nom bien connu dans le monde de l'Agile. La raison pour laquelle Modern Agile a émergé est que le Manifeste Agile a été important, mais le monde a changé depuis 2001. Modern Agile est un concept qui prend en compte de nombreux domaines différents, pas seulement le développement de logiciels. Il peut même être appliqué dans des organisations sans développement logiciel. Il se compose de quatre principes : Rendre les gens géniaux Offrir de la valeur en permanence Faire de la sécurité une condition préalable Expérimenter et apprendre rapidement
Modern Agile est une façon de réfléchir sur votre état d'être sur un principe, de déterminer ce qu'il faut réaliser et les actions à exécuter pour atteindre les objectifs. Les quatre principes de Modern Agile sont également faciles à comprendre avec beaucoup de choses sous la surface. Il y a beaucoup d'éléments à trouver sous chaque principe.
Heart of Agile (http://heartofagile.com) est créé par Alistair Cockburn. En tant qu'un des auteurs du Manifeste Agile (en 2001), il n'a probablement pas besoin d'être présenté davantage. Son point de vue est que l'idée même du Manifeste Agile est simple. Mais depuis 2001 Agile est devenu de plus en plus compliqué, de plus en plus de choses y ont été mises. Agile est devenue une industrie complète. Heart of Agile dit que nous devrions retourner à l'essence, qui est de quatre mots : Collaborer Livrer Réfléchir Améliorer
Heart of Agile est considéré comme l'état final de Shuhari, un concept japonais d'art martial. Voir ci-dessous la description de Shurari par Wikipédia : shu "protéger", "obéir" - sagesse traditionnelle - apprentissage des fondamentaux, techniques, heuristique, proverbes ha "détacher", "s'écarter" - rompre avec la tradition - se détacher des illusions du moi ri "leave", "separate" - transcendance - il n'y a pas de techniques ou de proverbes, tous les mouvements sont naturels, devenant un avec l'esprit seul sans s'accrocher aux formes ; transcendant le physique Shuhari est au-delà de chaque boîte du Coeur de l'Agilité. Voici un peu plus à ce sujet : Shuhari - la route japonaise vers la maîtrise De la cérémonie du thé au Coeur d'Agile medium.com Alistair Cockburn note qu'après "Ri" les vrais maîtres entrent dans le cœur, l'essence. Cockburn décrit cela comme "Kokoro" : Coeur. Dans ce cas, le Coeur de l'Agilité. Vous pouvez développer les boîtes de Coeur d'Agilité, dont ceci est un exemple tiré du site Web Coeur d'Agilité :
Cœur d'Agilité n'est donc que quatre mots, mais derrière chaque boîte, il y a beaucoup à explorer.
Heart of Agile revient aux bases d'Agile tandis que Modern Agile prétend être une version évoluée d'Agile. Il y a aussi une différence sur le plan pratique :
- Heart of Agile vous guide vers une façon de faire et de maîtriser les choses.
- Les principes de Modern Agile sont avant tout de refléter où vous êtes et où vous voulez aller.
Heart of Agile et Modern Agile sont tous deux des concepts inspirants qui ramènent "Agile" au cœur du concept. Les deux avec une perspective différente. Et ils ne s'excluent pas mutuellement et peuvent travailler ensemble.
Les principes Modern Agile peuvent vous aider à identifier les sujets à améliorer et Heart of Agile peut vous guider sur cette voie de l'amélioration.
La science de l'évolution nous a appris qu'une partie de notre patrimoine génétique, nous le devons... aux virus. Certains virus, pour se reproduire, utilisent la reproduction cellulaire des hôtes en infectant leur code ADN. Mais ce faisant ils laissent des traces qui provoquent des mutations sur les gênes.
Nombreuses des évolutions de toutes espèces confondues sont moins due au hasard, qu'à des infections virales.